Бизнес со скоростью мысли - читать онлайн бесплатно полную версию книги . Страница 96

Digital, несмотря на высокую репутацию своей продукции и системы сервисной поддержки, всю эру ПК провела в тяжелой борьбе за выживание, пока наконец в 1998 году ее не приобрела

та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного

интегратора.

Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации

губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в

стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к

маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний

вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой

главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах

мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее

качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось.

Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких

двадцатых. Неизвестный истории инженер, явившийся предложить новую разработку, поплатился за свое безрассудство местом. Высшее руководство не пожелало его слушать.

В гражданском авиастроении после Второй мировой войны компания Douglas Aircraft далеко опережала компанию Boeing со своей серией самолетов DC. Но она оказалась так занята

выполнением бесчисленных заказов на винтовую модель DC-7, что не смогла достаточно

быстро перейти на реактивную тягу. A Boeing построила свою 707-ю модель, не имея ни

единого заказчика, опираясь исключительно на предвидение, и «сожгла мосты», бросив все

силы на ее продвижение. Сейчас Douglas — часть компании Boeing.

Нежелание выслушивать плохие новости и действовать не является отличительной

особенностью мира бизнеса. История полна гораздо более серьезными примерами. Множество

книг посвящено вопросу, почему США оказались не подготовлены к атаке на Перл-Харбор, которая вовлекла страну во Вторую мировую войну. По мнению историка Гордона Пранджа, все дело в том, что американские военные никак не могли пересилить свою «психологическую

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

97

неподготовленность». Но и система передачи информации тоже оставляла желать лучшего.

Американские адмиралы и генералы получали телеграмму за телеграммой о нарастающей

военной угрозе в Тихоокеанском регионе. А реакцией на эти шифровки стали лишь

невразумительные приказы войскам, дислоцированным на Гавайях. В последние двадцать

четыре часа офицеры более низких рангов чуть ли уже не в панике носились по кабинетам

своих начальников с папками, полными убедительнейшей информации, содержащей точные

указания времени и места нанесения удара. Но сложить все эти сведения в единую картину так

и не удалось — до тех пор, пока не стало слишком поздно.[Gordon Prange. At Dawn We Slept.

(New York: McGraw Hill, 1981). Прандж упоминает «психологическую неподготовленность» на

стр. 641. См. главы 54— 59, стр. 439-492, где прослеживается длинная цепочка сбоев в передаче

информации и «глобального недоверия», имевших место в США на выходные, 6— 7 декабря

1941 года.]

В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по

организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия. Сегодняшние

электронные технологии гарантируют возможность не только получить эти новости, но и

быстро организовать реакцию на них в вашей компании.

МАЛО ВЫСЛУШИВАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ-НА НИХ НУЖНО РЕАГИРОВАТЬ

Состояние электронных рефлексов корпорации характеризуется скоростью, с которой она

способна отреагировать на возникновение экстренной ситуации. Члены организации могут

чувствовать себя подавленными по получении плохих новостей, воспринимать их как угрозу

своему благополучию — и в этом нет ничего плохого, если только в своем восприятии

опасности они ощущают себя единым коллективом. Используя свое положение руководителя, я

даже стимулировал сгущение атмосферы кризиса в ситуации с Интернетом в 1994 и в 1995

году. И не для того, чтобы парализовать деятельность своих людей и заставить их

почувствовать себя несчастными, а совершенно напротив — чтобы побудить их к активным

действиям. В задачи руководителя входит формирование такой обстановки, которая

подталкивала бы людей к анализу ситуации и поиску наилучших вариантов действий в ней.