та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного
интегратора.
Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации
губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в
стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к
маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний
вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой
главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах
мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее
качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось.
Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких
двадцатых. Неизвестный истории инженер, явившийся предложить новую разработку, поплатился за свое безрассудство местом. Высшее руководство не пожелало его слушать.
В гражданском авиастроении после Второй мировой войны компания Douglas Aircraft далеко опережала компанию Boeing со своей серией самолетов DC. Но она оказалась так занята
выполнением бесчисленных заказов на винтовую модель DC-7, что не смогла достаточно
быстро перейти на реактивную тягу. A Boeing построила свою 707-ю модель, не имея ни
единого заказчика, опираясь исключительно на предвидение, и «сожгла мосты», бросив все
силы на ее продвижение. Сейчас Douglas — часть компании Boeing.
Нежелание выслушивать плохие новости и действовать не является отличительной
особенностью мира бизнеса. История полна гораздо более серьезными примерами. Множество
книг посвящено вопросу, почему США оказались не подготовлены к атаке на Перл-Харбор, которая вовлекла страну во Вторую мировую войну. По мнению историка Гордона Пранджа, все дело в том, что американские военные никак не могли пересилить свою «психологическую
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
97
неподготовленность». Но и система передачи информации тоже оставляла желать лучшего.
Американские адмиралы и генералы получали телеграмму за телеграммой о нарастающей
военной угрозе в Тихоокеанском регионе. А реакцией на эти шифровки стали лишь
невразумительные приказы войскам, дислоцированным на Гавайях. В последние двадцать
четыре часа офицеры более низких рангов чуть ли уже не в панике носились по кабинетам
своих начальников с папками, полными убедительнейшей информации, содержащей точные
указания времени и места нанесения удара. Но сложить все эти сведения в единую картину так
и не удалось — до тех пор, пока не стало слишком поздно.[Gordon Prange. At Dawn We Slept.
(New York: McGraw Hill, 1981). Прандж упоминает «психологическую неподготовленность» на
стр. 641. См. главы 54— 59, стр. 439-492, где прослеживается длинная цепочка сбоев в передаче
информации и «глобального недоверия», имевших место в США на выходные, 6— 7 декабря
1941 года.]
В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по
организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия. Сегодняшние
электронные технологии гарантируют возможность не только получить эти новости, но и
быстро организовать реакцию на них в вашей компании.
МАЛО ВЫСЛУШИВАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ-НА НИХ НУЖНО РЕАГИРОВАТЬ
Состояние электронных рефлексов корпорации характеризуется скоростью, с которой она
способна отреагировать на возникновение экстренной ситуации. Члены организации могут
чувствовать себя подавленными по получении плохих новостей, воспринимать их как угрозу
своему благополучию — и в этом нет ничего плохого, если только в своем восприятии
опасности они ощущают себя единым коллективом. Используя свое положение руководителя, я
даже стимулировал сгущение атмосферы кризиса в ситуации с Интернетом в 1994 и в 1995
году. И не для того, чтобы парализовать деятельность своих людей и заставить их
почувствовать себя несчастными, а совершенно напротив — чтобы побудить их к активным
действиям. В задачи руководителя входит формирование такой обстановки, которая
подталкивала бы людей к анализу ситуации и поиску наилучших вариантов действий в ней.