новости за ними скрываются. Когда кто-либо присылает мне сообщение о новом завоеванном
клиенте, я всегда думаю: «Вокруг столько клиентов, о завоевании которых никто до сих пор не
прислал победной реляции. Означает ли это, что они все для нас потеряны?» На первый взгляд
такая реакция может показаться неоправданной, но я заметил, что побуждение прислать
хорошую новость нередко возникает на подсознательном уровне у человека, который ожидает
поступления новостей плохих. Словно бы он пытается смягчить предстоящий удар. С
технической точки зрения хорошей системы электронной почты вполне достаточно, чтобы
обеспечить быстрое распространение плохих новостей; однако необходимо еще, чтобы люди их
передавали. Вы должны быть в постоянной готовности получить негативную информацию, а
затем действовать. Иногда я думаю, что моя самая важная работа в качестве руководителя —
выслушивать плохие новости. Однако если никак на них не реагировать, люди просто
перестанут их сообщать. А это — начало конца.
Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей компанией в настоящее время
продуктов морально устареет. Вопрос состоит только в том, станет ли это следствием
появления новых продуктов нашего собственного производства или продуктов наших
конкурентов. Если Microsoft сумеет удержать свое нынешнее лидерство в течение предстоящих
десяти лет, за это время ей придется выдержать, по меньшей мере, три крупных кризиса. Вот
почему нам необходимо всегда быть лучше других. Спросите любого, кто когда-либо работал в
нашей компании, и вам скажут, что в ее корпоративной культуре есть одна отличительная черта
— мы всегда исходим из того, что нам необходимо бороться за лидерство, а не покоиться на
лаврах. Я придерживаюсь этого правила сегодня точно так же, как в течение всех двадцати лет, что стою во главе Microsoft. Если мы позволим себе расслабиться, рано или поздно достанемся
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
98
на обед кому-нибудь из конкурентов. Я настаиваю на том, чтобы всегда держаться в курсе
самых последних новостей, не прекращая в то же время работать на долгосрочную перспективу
на исследовательском фронте, — а также на том, чтобы в полной мере использовать «плохие
новости» как стимул для совершенствования продукции. Конечно, рано или поздно кто-нибудь
все равно застигнет нас врасплох. Однажды какой-нибудь прыткий новичок вытолкнет
Microsoft из бизнеса. Я только надеюсь, что это произойдет лет через пятьдесят, а не через два
года и не через пять лет.
Выводы
• Реакция компании на незапланированные события — хорошие или плохие — главный
индикатор ее способности вести конкурентную борьбу.
• Со стратегической точки зрения главная задача руководителя — своевременно увидеть
негативный момент и мобилизовать сотрудников на его устранение. Сотрудников необходимо
поощрять делиться плохими новостями так же, как и хорошими.
• Чем меньше уровней в корпоративной иерархии, тем более вероятно, что работники
смогут эффективно передавать плохие новости и реагировать на них.
• Личная инициатива и ответственность процветают там, где в обычае широкое
обсуждение любых вопросов.
• Поощряйте «оправданный риск» — эксперимент.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Способна ли ваша «электронная нервная система» выявлять плохие новости по всей
компании и быстро доводить их до общего сведения?
• Способна ли ваша «электронная нервная система» собирать необходимые данные
воедино и помогать вашей команде быстро вырабатывать решения?
• Можете ли вы собирать виртуальные рабочие группы из специалистов, работающих в
разных отделах и разных частях света?
11. УЧИТЕСЬ ОБРАЩАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ В ХОРОШИЕ