выдающиеся поставщики услуг используют преимущества по важным
для своих клиентов качественным показателям и явную или
подразумеваемую гарантию результата.
Джеймс Хескетт, У. Эрл Сассер и Кристофер У. Л. Харт.
«Революция сферы обслуживания»
Стоит перестать относиться к неприятным новостям как к стихийному бедствию и начать
воспринимать их как признак назревших перемен, и они перестанут быть вам страшны. Вы
будете на них учиться. Поверьте мне, мы в Microsoft немало знаем о поражениях. Еще в
далекие 1980-е наш продукт для работы с электронными таблицами Multiplan не смог добиться
никаких успехов в конкуренции с программой 1 -2-3 корпорации Lotus. Вторую половину того
десятилетия мы провели в трудах над СУБД Omega, от которой в конце концов пришлось
отказаться в 1990-м. Свою долговременную стратегию в области ОС мы строили на планах
совместной с корпорацией IBM разработки системы OS/2, но в 1992 году и этому проекту
пришел конец — к этому моменту Microsoft уже успела вложить в него многие сотни
миллионов долларов и бессчетное число человеко-дней. В начале 1990-х нам пришлось
положить на полку планы создания собственного цифрового электронного секретаря наподобие
Newton, поскольку технология была недостаточно хороша. В 1993-м родился проект «Microsoft at Work», который, как мы считали, должен был революционизировать копиры, факсы и другое
офисное оборудование. Из него так ничего и не вышло. А в середине 1990-х закончились
полным фиаско планы трансляции по MSN шоу-программ наподобие телевизионных.
Казалось бы, под грузом всех этих неудач я просто обязан был впасть в депрессию, да
такую, чтобы даже носу не казать на работу. Я же вместо этого был даже доволен, что у меня
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
99
есть новые сложные задачи, чтобы их решать, и радовался, что плохие новости дня текущего
помогут мне более успешно справляться с будущими проблемами.
То, чему мы научились на неудаче с Multiplan, очень пригодилось при разработке
Microsoft Excel — наиболее совершенной на момент ее выпуска на рынок в 1985 году
графической программы для работы с электронными таблицами. Она и сейчас идет впереди
конкурирующих продуктов. Многое из того, что мы вынесли из проекта СУБД Omega, несколько лет спустя нашло плодотворное применение в ПО Microsoft Access, ставшем самой
популярной из настольных СУБД. Та современная, построенная без опоры на старый код
операционная система мирового класса, которая, по первоначальному плану, должна была
называться OS/2 версии 3.0, превратилась в Windows NT. А ранние опыты с малыми
форм-факторами и офисными устройствами помогли нам осознать технические требования
растущего рынка, на котором мы теперь предлагаем нашу операционную систему Windows СЕ.
Наконец, вложения в средства массовой информации на базе Интернета позволили нам понять, что клиенты ждут от нас ориентированных на практические нужды служб, насыщенных
программным продуктом, — таких, как Microsoft Expedia (туризм), Microsoft Investor (финансы) и Microsoft Sidewalk (досуг).
Учиться на ошибках и постоянно совершенствовать свои продукты — вот ключ к успеху
любой компании. Важный компонент этой схемы — обратная связь с клиентами. Необходимо
специально изучать, что они говорят о своих трудностях в работе с вашими продуктами, постоянно держаться в курсе их пожеланий, прогнозировать возникновение у пользователей
новых требований с учетом того, как работают с вашими продуктами наиболее продвинутые из
них.
Пользователи ПО всегда хотят большего. Стоит вам добиться высокой надежности, как
они уже говорят: «Отлично, а как насчет масштабируемости?» Повысите масштабируемость —
они уже требуют больше интеграции. Клиенты постоянно требуют поднимать планку все выше
и выше, и, в общем-то, правильно делают.
Прислушиваться к клиентам значит принимать их жалобы на существующие недостатки
программного продукта. Однако в своем движении по маршруту от клиента до разработчика
плохим новостям приходится преодолевать на удивление мощное сопротивление. В
большинстве компаний связью между клиентами и людьми, в обязанности которых входит