документов. Когда же жалобы клиентов достигают наконец группы разработчиков продукта, им
нередко оказывается очень непросто оценить степень важности вскрытого недостатка, чтобы
придать соответствующий приоритет работам по его устранению. Складываясь, эти задержки
приводят к тому, что усовершенствования вносятся совсем не так скоро, как бы следовало.
Я рекомендую использовать следующий подход к обработке жалоб и пожеланий клиентов
и их интеграции в процесс разработки продукта или услуги.
1. Сосредоточьте основное внимание на самых недовольных пользователях.
2. Применяйте технические средства для сбора наиболее полных сведений о том, как
используют ваш продукт те, кто остается им недоволен, и выясните, какие изменения в нем
желали бы видеть эти пользователи.
3. Применяйте технические средства для максимально оперативного доведения собранных
«плохих новостей» до кого следует.
Сделав эти три вещи, вы превратите получение плохих новостей из терзающей душу
тягостной обязанности в часть упоительного процесса совершенствования вашего продукта или
услуги. Недовольные клиенты — всегда источник озабоченности. Но они же и ваш важнейший
ресурс развития. Готовность учиться у них — вместо того чтобы занимать против них глухую
оборону — способна превратить жалобы клиентов в важнейший источник качественных
усовершенствований. Правильный выбор технологии обработки такого рода информации
позволит вам использовать эти жалобы для быстрого создания еще более качественных
продуктов и услуг.
ГАРАНТИИ ДЛЯ КЛИЕНТА ДОЛЖНЫ БЫТЬ СУЩЕСТВЕННЫМИ
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
100
Гостиницы и авиакомпании обычно предлагают «гарантию отличного обслуживания».
Если вы недовольны, то в следующий раз сможете получить скидку или более качественный
сервис. Фактически такая гарантия представляет собой инструмент стимулирования продаж —
ведь клиента поощряют вновь обратиться к тому же поставщику услуг.
Принципиально иной подход использует компания Promus Hotels, зарегистрированная в
Мемфисе, штат Теннеси. Promus (произносится как «promise» — обещание), доходы которой в
1997 году составили 5 млрд долл. и которой принадлежит целое семейство гостиничных сетей.
Наиболее известные из них — Hampton Inn, Embassy Suite и Doubletree Inn. Promus первой
предложила не брать платы с клиента, оставшегося чем-либо недовольным. И реализация этой
гарантии входит в компетенцию любого сотрудника Promus — будь то сотрудник стола
регистрации, горничная или представитель технического персонала — совершенно кто угодно.
Клиентам эта гарантия Promus очень пришлась по душе — нетрудно понять почему.
Однажды президент и главный исполнительный директор сети предприятий торговли
кондитерскими изделиями и выпечкой Дебби Филдс остановилась в отеле Hampton Inn и при
выписке пожаловалась, что в момент ее заселения в ванной комнате не было мыла и полотенец.
Служащий стола регистрации немедленно разорвал счет и объявил, что ее пребывание было
бесплатным. Это произвело на Дебби такое впечатление, что она распорядилась всегда снимать
для нужд своей компании номера в гостиницах Hampton Inn, а в конечном итоге вошла в совет
директоров Hampton/Promus.
Гарантия этого рода — не просто приспособление, внушающее клиенту чувство
удовлетворения (хотя нельзя не отметить, что решение этой задачи, несомненно, и само по себе
является ценным достижением). Гораздо более важный эффект таких гарантий, ради которого
их, главным образом, и следует давать, — формирование среды, в которой жалобы клиентов
превращаются в источник повышения качества обслуживания. В книге «Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game» («Революция сферы обслуживания: правила игры меняются») приводится следующий аргумент: такие гарантии стимулируют «всю организацию
ориентироваться на критерии, задаваемые клиентами, а не на представления о хорошем
качестве обслуживания, сложившиеся по тем или иным обстоятельствам у представителей ее