2. Потенциал лидеров
Люди верят также, что у лидеров есть потенциал для обращения с неизвестным будущим и способность находить ответы на вопросы и разрешать чрезвычайные ситуации, когда они возникают. И здесь также уверенность в лидерах растёт, когда они демонстрируют свою компетенцию в обращении с трудностями и проблемами. Невозможно обойтись без некоторой неуверенности и риска, когда мы обращаемся к будущему, но одна из задач лидеров заключается в том, чтобы попытаться уменьшить эту неуверенность до разумных размеров. Прогнозирование, планирование бюджета, примерная оценка и построение планов на будущее учитывают эту цель.
Но уверенность людей в способности их лидеров обращаться с неизвестным будущим является также отражением внутренней уверенности лидеров в самих себе или отсутствия таковой.
Если у лидеров организации нет такой внутренней уверенности, вы часто почувствуете в людях неуверенность и волнение, даже когда дела идут хорошо. С другой стороны, там, где у лидеров есть уверенность, вы обнаружите энергичных и оптимистичных людей, даже когда дела идут плохо. Но уверенность лидеров должна быть реальной; люди обычно могут заметить, когда лидеры просто храбрятся и говорят положительное, чтобы спрятать свою неуверенность.
3. Доверие выносливости лидеров
Люди также верят, что их лидеры будут держаться за видение до тех пор, пока они не достигнут своей цели; и будут участвовать в проекте, пока он не будет осуществлён. Лидеры, по убеждению большинства людей, не имеют роскоши выходить из игры или падать духом, когда становится трудно идти. Их ролью считается пребывать на посту и вести судно по курсу, даже когда все остальные готовы сдаться и оставить корабль. Более того, лидеры не должны искать особой похвалы и славы за выполнение работы в таких ситуациях, потому что именно для этого лидеры и существуют.
Есть такие лидеры, которые стремятся передать правление кому-то другому или обнаружить «призвание» в другом месте, когда они начинают подозревать, что данный проект может пойти на дно. Они не хотят, чтобы их репутация была подмочена неудачей. Если люди заподозрят это, очень может быть, что они никогда не будут чувствовать себя в безопасности, когда придут трудности, и они всегда будут чувствовать, что их предали лидеры, которые выпрыгнули, когда дела шли хорошо, и оставили другого расхлебывать кашу.
Другие лидеры блещут в безнадёжных ситуациях, потому что там нечего терять, от них многого не ждут, и все достижения являются плюсом. Такие лидеры могут чувствовать себя менее уверенно на подъеме, потому что теперь все ждут, что они будут преуспевать, поэтому все их достижения будут восприниматься как само собой разумеющееся, в то время как неудача или даже частичный успех будет бесчестьем.
С выносливостью тесно связан вопрос характера, или морального равновесия, то есть способность лидеров выдерживать давление и стресс. Помните, что кризис никогда не формирует характер, он просто освещает уже существующий характер. Люди очень тонко чувствуют этот аспект характера, и если они подозревают, что лидеры сломятся под давлением или будут делать неэтичные поступки, чтобы слезть с крючка, они будут всегда чувствовать себя в опасности даже в хорошие времена. Нечто подобное этому, несомненно, стоит за вниманием, уделяемом характеру как квалификационной черте лидеров в ранней церкви.
4. Честность лидеров
Я получил очень важный урок об этом аспекте лидерства в начале шестидесятых, когда мы участвовали в одном из самых первых католических харизматическых молитвенных собраний в Новой Зеландии. Эти дорогие католические святые знали так мало в эти ранние дни, что они верили практически всему, что я говорил им, и это было очень лестно и очень опасно. Затем однажды я поделился с ними тем, что, как я был уверен, я получил от Бога, и затем, на следующей неделе обнаружил, к своему разочарованию, что всё было неправильно. Я провел пару бессонных ночей, обдумывая это: «Если я скажу им, что произошло, они никогда не поверят мне снова». Но я помнил, как один друг сказал мне много лет до того: «Если ты совершишь ошибку и не признаешь её, ты закончишь, защищая ложь, и откроешь себя для обольщения».
Итак, на следующее утро я сказал: «На прошлой неделе я сказал вам то-то и то-то, и я действительно думал, что получил это от Бога. Но дело в том, что я ошибался. Пожалуйста, забудьте, что я сказал, и простите меня за эту грубую ошибку». Конечно, всё не было так гладко, как я описываю это, но знаете, что я обнаружил? С этого времени они начали действительно доверять мне.
Люди не ожидают, что их лидеры будут непогрешимыми, хотя некоторые лидеры и думают, что они должны быть таковыми, но они ожидают, что они будут честны. Они будут следовать за вами почти повсюду, пока они уверены в том, что если вы совершите ошибку и поведёте их к опасности, вы признаете это и поведёте их обратно на безопасную почву. Если они не уверены в этом, они не последуют за вами слишком далеко, да они и не должны. Я не последовал бы. Такие лидеры могут сделать всё правильно девятнадцать раз подряд и на двадцатый раз подвести кого-то к катастрофе, только потому что они слишком горды или слишком неуверенны, чтобы признать совершение ошибки.
Лидерам нужно быть очень откровенными и очень честными по отношению к ошибкам без извинений, избежания ответственности и увёрток. Увертка — это выдвигание причины, которая является не настоящей причиной, а причиной более приемлемой для нашего образа. Это неосознанный защитный механизм, предназначенный для того, чтобы спасти нас от неприятного взгляда внутрь себя. Для отдельного человека часто легче увёртываться, чем для группы, потому что в группе обычно найдётся кто-то, кто взорвет миф, сказав: «Прекратите, это не настоящая причина. Если мы собираемся изложить людям эту историю, давайте будем честными и признаем, что обманываем их».
Как и все аспекты взаимоотношений, доверие должно быть взаимным, оно должно действовать с обеих сторон. Не только люди должны доверять своим лидерам, но и лидеры должны доверять своим людям. Здесь я вижу большую область ошибок многих христианских лидеров; кажется, у них нет большой веры.
Но если лидеры не доверяют своим людям по-настоящему, они не должны удивляться, если им воздают недостатком доверия. Так как лидеры привыкли держать всё в своих руках, для них нелегко позволить вещам выйти из-под контроля. Вот почему обычно бывает очень трудно вести лидеров.
В любой организации, включая церкви и христианские общения, где лидеры оставили для себя окончательное применение силы или окончательную власть принимать решения, если дела пойдут неправильно, я подозреваю, что за этим стоит недостаток доверия: лидеры не верят, что их люди являются такими же мудрыми, такими же праведными, такими же понятливыми и такими же святыми, как они.
Когда мы исследуем вопрос доверия во взаимоотношениях, мы обнаруживаем, что подобно вере в Новом Завете, которая является его близким родственником, доверие — это и кризис, и процесс. В определённой точке мы принимаем решение или совершаем действие, которое создаёт посвящение доверия, но одного акта доверия недостаточно, это также и то, что развивается постепенно. На самом деле Новый Завет говорит больше о построении веры после того, как мы доверились Христу, чем о том, как сделать первоначальное посвящение.
Когда взаимодействие происходит между людьми, часто имеет место период исследования и неуверенности по поводу того, возникнут настоящие взаимоотношения, или нет. Но, в конце концов, наступает момент принятия решения, когда человек либо посвящает себя, либо нет. Но это время колебаний между «за» и «против», «да» и «нет» совершенно уместно. Но после принятия решения изменение мнения или возвращение к неуверенности является уже неверностью.
То же применимо и к лидерству. Так как церкви и подобные им коллективы являются добровольными объединениями, голосование за каких-то лидеров или их назначение могут гарантировать им место, но не обеспечивает им доверие всех людей. Но если взаимоотношения между лидерами и людьми должны увенчаться успехом, должно прийти время, когда все люди решат посвятить себя лидерам, и лидеры решат посвятить себя людям. Только тогда задействуется настоящее доверие, потому что было сделано посвящение в сердце, и только после этого можно говорить о верности и неверности.
При таком типе посвящения, как я считаю, инициатива должна исходить от лидеров. Они должны посвятить себя людям до того, как они могут ожидать реакции посвящения. В этом, как и во всём, они должны вести. Многие взаимоотношения начинаются не с той ноги, потому что лидеры ждут посвящения до того, как они посвящают себя. Доверие не просто возникает, в конце концов, доверие необходимо создать.
Тем не менее, одного акта доверия недостаточно, доверие — прогрессирующая реалия, его необходимо развивать. Но нашим самым большим промахом в обучении навыкам взаимоотношений является недостаток обучения тому, как строить доверие.
Прежде всего заметьте разницу между доверием кому-то и проверкой его, чтобы увидеть, можно ли ему доверять. Существует законное место и для того, и для другого, но мы должны всегда точно знать, что мы делаем. Если я говорю, что я доверяю вам сделать это дело, и вы терпите неудачу, я говорю, что вы подвели меня и показали, что вам нельзя доверять. Но если я говорю, что я даю вам шанс показать, можете вы выполнять эту работу или нет, ситуация совершенно другая. Если вы терпите неудачу, следует только то, что либо я ошибся, поручив вам эту работу, либо вы ошиблись, взяв её на себя. Тогда хрупкое растение доверия не будет повреждено.
Создание возможности доверять своим людям является одной из главных задач лидеров, так же как создание возможности доверять своим детям является одной из главных задач родителей. Как сделать это? Вот несколько предложений.
1. Будьте готовы рисковать
Любое доверие чего-то стоит, и если мы собираемся создать возможность доверять людям, мы можем сделать это, только предпринимая риск в отношениях с ними и совершая настоящие акты доверия.
2. Делайте ставки на их сильные стороны, а не на слабые
Начните, доверяя им то, в чём они хороши, и что они могут делать хорошо.
Ваша цель заключается в том, чтобы помочь им достичь успеха, поэтому взвешивайте сначала, что будет им на пользу.
3. Стройте доверие постепенно
Здесь принципом является: «Шаг за шагом, немного здесь, немного там». Помните, что вы строите доверие, а не пытаетесь обнаружить, насколько вы можете доверять.
4. Выражайте свою уверенность в них и их прогрессе
Возможность доверять вырастет, когда её признают, и каждое признание дает дополнительный плюс к репутации человека, которому можно доверять.
5. Если они терпят неудачу дайте им ещё один шанс
И будьте очень осторожны, выражая недоверие, даже если вас подвели. Помните, что доверие — очень хрупкое растение. И никогда не говорите: «Я доверял тебе, а ты подвел меня», — если вы заранее не сказали чётко, что на карту поставлено доверие.
в. Предоставляйте им возможность и ответственность, которые заслуживает их надёжность
Это главное вознаграждение и признание, которых ищут люди, заслуживающие доверие.
Так же важно для лидеров построить доверие людей к ним. Для лидеров часто бывает эмоционально трудно сделать это, потому что климат доверия создаётся очень простыми и очень неброскими способами. Рисовка и естественные способности явно не играют никакой роли. Заметьте следующие важные факторы:
1. Надёжность
Для лидеров это значит:
а. Быть надёжным и добросовестным в исполнении своих обязанностей. Это не означает, что лидеры должны участвовать в мелких делах или административной работе; почти наверняка мы не должны заниматься этим, но при исполнении наших обязанностей делом нашей совести должно быть хорошее их исполнение, б. Выполнение обещаний, особенно маловажных и тех, которые причиняют нам некоторое неудобство или стоят нам чего-то. Только когда нам можно доверять выполнение малого, наши действия в области великого будут приносить уверенность.
в. Будьте постоянны как в действиях, так и в настроениях. Люди доверяют тем лидерам, которые действуют на основании известных принципов, а не на основании причуды или импульсивной мысли. Зависимость от настроения является эмоциональным непостоянством; трудно доверять тому, чьи эмоциональные реакции непредсказуемы.
г. Сохранение тайны; это уверенность людей, что щекотливые вопросы, доверенные вам, находятся в надёжной сохранности. Но никогда не обещайте сохранить что-то в тайне до того, как вы услышали, что это.
2. Честность
Важно, чтобы на слово лидера можно было положиться. Поэтому не облекайте сообщение в разные формы в разговоре в разными людьми, и особенно избегайте говорить только часть истины, чтобы вас не могли обвинить во лжи.
3. Верность
Лидеры ожидают, что их люди будут верны им, но не многие размышляют над тем, чего требует их верность своим людям. Быть верным означает:
а. Я буду на месте как в хорошие, так и в плохие времена.
б. Я буду за вас, даже если все остальные будут против вас.