проблем может быть привязана к уже известным слушателям
методологическим схемам: схеме акта деятельности, схеме принятия решения,
схеме аналитического цикла. Каждый из этапов упомянутых процессов – это
одновременно и «узел» разнообразных аналитических проблем. Развить такую
классификацию – одна из интересных теоретических задач на перспективу.
В качестве рабочего решения может быть предложена несколько иная
классификация, используемая автором в качестве практического инструмента.
В соответствии с этой классификацией, все аналитические проблемы могут
быть подразделены на четыре типа по признаку «главного дефицита»,
создающего данную проблему. Это: дефицит информации; дефицит средств
59
(ресурсов); дефицит управления и дефицит целей (см. интеллектуальную
карту).
Наиболее очевидной группой проблем, к решению которых зачастую
привлекаются аналитики, является дефицит информации. Другими словами,
заказчик полагает (хотя это далеко не всегда соответствует действительности),
что он полностью вооружен для принятия решения, но у него не хватает
информации. Чаще всего заказчик нуждается в информации внешнем мире (о
состоянии рынка, инновационных товарах и перспективных разработках,
действиях конкурентов, деловой характеристике партнеров и т.д.). Но иногда,
как ни парадоксально, дефицитом может быть и информация «о самом себе» -
наличии и размещении запасов, объектов незавершенного производства,
квалификации сотрудников, настроениях в коллективе и т.п. Еще более
парадоксальная ситуация – когда информации море, но она не упорядочена и
поэтому ею невозможно воспользоваться для принятия решения. Задача
аналитика в последнем случае заключается в том, чтобы обработать
информацию под конкретную задачу, сделать информационное поле
обозримым.
Дефицитом может оказаться информация о последствиях и результатах
ранее принятых решений. В основе этого дефицита лежит серьезный дефект
системы управления – отсутствие или слабая выраженность обратных связей.
Подряжаясь на восполнение дефицита подобного вида информации, аналитику
следует в уместной форме обратить внимание на корень, из которого выросла
эта проблема – необходимость реорганизации всей системы управления.
Проблема дефицита средств (ресурсов), на первый взгляд, имеют слабое
отношение к задачам и функциям аналитика. В самом деле, чем может помочь
аналитик, если у заказчика не хватает денег или вещественных материальных
ресурсов для реализации проекта? Однако аналитик может быть полезен и при
решении проблем подобного типа.
Во-первых, дефицит ресурсов может быть кажущимся, основанным на
устаревших представлениях и подходах. Например, на устаревших нормативах,
ориентации на вышедшие из оборота ресурсы и материалы. Аналитик может
обнаружить это обстоятельство и обратить на него внимание лиц,
принимающих решения.
Во-вторых, наличные, имеющиеся ресурсы могут быть использованы по-
разному. Можно просто сидеть сложа руки, дожидаясь поступления всех
необходимых материалов. Можно начать реализацию проекта в усеченном
виде, на базе имеющихся ресурсов, начать опережающее выполнение этапов
работ, для которых есть необходимые ресурсы. Аналитик может и должен