Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся — мудрость». Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с принятием данного решения. После устного согласования, для большей уве: ренности в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решение без предварительного согласия и информирования подчиненного о предполагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменение деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения. Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, своих сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними решение или проводимые какие-либо другие действия. «Прогони кощунника, и удалится раздор, и прекратятся ссора и брань». Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнится.
4.1.8. Утверждение решения.
Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное право, обусловлена хозяйственным принципом единоначалия, материальной, моральной ответственностью определенного лица. Фактически процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и получению санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался наилучший вариант его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определенную ответственность. При выполнении этой работы необходимо четко определить, какие лица будут иметь право одобрять некоторые или все проблемы. Рекомендуется осуществить функцию передачи информации исполнителям о различиях (при их наличии) между рассматриваемым, ранее принятым и окончательным решениями. То есть на этом этапе решение становится официальным, с четко определенной гранью между предположениями, поданными ранее, и утвержденными, обязательными, необходимыми действиями. Начинается второй этап подготовки и принятия решения. При определенном варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако окончательно утверждает решение сам руководитель, поскольку он несет персональную ответственность за эффективность работы вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.
4.1.9. Окончательное решение проблемы.
Принятие решения — это, по существу, выбор одного из нескольких возможных вариантов решения данной проблемы. Научная организация управления, научный стиль работы руководителя способствуют выбору лучшего варианта решения из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечет за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать и возможности просчета, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными причинами механизма точности расчетов. Руководитель должен учитывать, что в реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченных. При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что подчас необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз осмыслить принимаемое решение и определить: а) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение; б) какова степень свободы действий, т. е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении); в) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками; г) риск при принятии решения (соотношение доходов и потерь, возможность нежелательного исхода). Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования и основано на принципе единоначалия. Необходимость окончательного решения проблемы обусловлена тем, что возможны различные корректировки, связанные с условиями работы, плохой организацией исполнения, предполагаемыми изменениями обстановки, внутренними изменениями или реконструкцией и т. п. Так как нарушение стабильности вызывает подчас снижение действенности решения и может привести к полной или частичной дезорганизации всей работы, коррективы решения лучше всего вносить с учетом рассмотренных этапов его принятия. Их следует обсуждать с ответственными исполнителями, разобрав причины, вызывающие необходимость корректировки решения, силу их влияния на эффективность первого варианта решения, определив затем выводы по корректировке решения, вводя их в форме приказа или распоряжения. Это позволит обеспечить определенную устойчивость внесения изменений и корректировок решения, повысить эффективность и ответственность исполнителей за действенность окончательного решения. Если же руководитель будет руководствоваться заботой о престиже своего авторитета, откладывать необходимые корректировки и изменения, затягивать вопрос с решением, это может привести к дискредитации данного стиля и методов руководства. «Всякий благоразумный действует со знанием, а глупый выставляет напоказ глупость». Праксеологи указывают на то, что имеющаяся возможность действия со временем теряется, и для праксео-лога важны некоторые факторы, относящиеся к этой проблеме, установление решающего момента, когда кончается чья-то ситуационная возможность действовать, а с ней — возможность действия вообще. Решающим же моментом является тот, о котором нередко говорится: «теперь или никогда». Вместе с тем это момент, в который возможность действовать редуцирована лишь до двух принципиальных альтернатив: «или пан или пропал!». Ибо до наступления решающего момента имеются три основные возможности для выбора: решить дело позитивно, решить дело негативно, отложить решение дела. Назовем такую ситуацию ситуацией полной возможности. Но полная возможность — это еще не максимум свободы выбора. Ведь в случае отсрочки нередко бывают различные возможности. Ситуация может принимать форму единственной альтернативы или форму более чем одной альтернативы, нередко — форму весьма многочисленных альтернатив. Если же окончательное решение призвано заменить, дополнить или как-то повлиять на уже утвержденное и согласованное, то это должно быть четко и ясно изложено. В случае же явной противоположности окончательного решения ранее утвержденному, предыдущее необходимо изъять, если оно еще не было зарегистрировано, или же довести до лиц, обязанных согласовывать и утверждать решение, его изменения и корректировки. После того какчустановлено, что решение принимается руководителем и исполнителями, наступает окончательное решение проблемы.
4.2. ДОВЕДЕНИЕ РАСПОРЯДИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДО ПОДЧИНЕННЫХ
В целях успешной реализации решения доведение распорядительной информации до подчиненных с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде приказа, распоряжения, инструкции, положения, методических указаний, правил, нормативов и т. п. и определяется правом руководителя требовать обязательного подчинения исполнителей и точного выполнения ими полученных распоряжений.
4.2.1. Оперативный план действий по реализации решения.
Руководителю при доведении распорядительной информации до подчиненных рекомендуется разработать оперативный план действий по исполнению решения, предусмотрев в нем, наряду с конкретными мероприятиями и направлениями работы, основные этапы, ответственных за них и за решение в целом. Этот план необходимо доводить до сведения всего коллектива. Самые опытные и ответственные работники должны вести отдельные направления при установлении функций, прав и ответственности. Среди различных составляющих направления важно выделить элементы, которые объединены общностью цели, т. е. каждое из действий должно быть направлено на достижение определенной цели, даже если целью субъекта данного вспомогательного действия не была именно эта цель. Важная роль отводится пропаганде решения, разъяснению его смысла и значения, возможных результатов и последствий, формированию общественного мнения с тем, чтобы коллектив был более восприимчив к административным воздействиям, а получаемые распоряжения и указания выполнялись с большим энтузиазмом. «Надежда, долго не сбывающаяся, томит сердце, а исполнившееся желание — как древо жизни». Подчас руководителю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, которые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалификационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руководству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо установить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответственность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и методах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей проблем, а также психических характеристик исполнителя. В связи с этим праксеологи рекомендуют больше внимания уделять оперативному плану действий или его проекту, если он не был еще принят для исполнения. Если план предполагает реализацию цели нетрадиционным способом, если его выполнение основано не на известных и испытанных методах, а, может быть, известных, до сих пор не использовавшихся, хотя и результативных, — то мы имеем дело с творческим планом. Исчерпывающий план должен содержать программу (здесь и далее слово «программа» обозначает систему сложных действий) — устанавливать очередность применения отдельных средств, сроки начала и окончания действий. В сетевом планировании (сетевом анализе) при использовании компьютерной техники суммируется время достижения промежуточных целей, принимаются во внимание различные варианты, рассчитываются расходы на реализацию, чтобы найти скорейшую или самую экономичную последовательность скоординированных действий. Какими признаками должны обладать хороший план и хорошая программа? Праксеология требует, чтобы эффективный план, так же, как и программа, отвечал многим требованиям. Прежде всего, он должен быть целенаправленным, то есть его выполнение должно вести к достижению задуманной цели в строго определенное время. К сожалению, мы знаем многочисленные примеры, когда вполне достижимая цель не реализуется. Второе требование, предъявляемое к планам и программам, — их выполнимость. Планирующий должен считаться с возможностями исполнителей, средствами, условиями и т. д. Отрицательным примером пусть будет варшавское метро, которое было подробно и очень старательно разработано в планах. Однако планы из-за разных обстоятельств не удалось выполнить. План должен быть внутренне согласован. Например, когда мы предусматриваем строительство высокого здания и большую нагрузку помещений, следует запланировать соответственно глубокий фундамент. Упущения, имеющиеся в особо важном узле плана, угрожают целостности постройки. В общем, это положение можно сформулировать следующим образом: план не должен содержать таких деталей (конструктивных элементов, средств и т. п.), которые делают невозможной его последующую реализацию. Признаками хорошего плана или хорошей программы являются простое, построение, понятная структура. План должен быть также доступен для восприятия теми, для кого он был составлен. Часто говорят, что гениальность какого-либо плана или программы заключена в их простоте. Речь здесь не идет, конечно, о том, чтобы все «насильно» упрощать. Но когда, например, к нам обращается прохожий и спрашивает, как пройти на железнодорожный вокзал, не надо читать ему сложную лекцию, а следует указать простейший маршрут — прямо к железнодорожным путям и, например, направо. А ведь эту информацию можно сформулировать и так, что человек совсем не будет знать, куда идти. И во всякого рода дланах и программах также следует придерживаться «золотой середины». А очень часто у нас есть искушение разрабатывать их слишком детально, предусматривая ненужное, тогда теряется их ясность. Известно, что часто появляются некие непредвиденные обстоятельства, изменяющие условия труда, например, научный прогресс предлагает такие приборы и машины, по сравнению с которыми устройства, обозначенные в плане, являются устаревшими. Всегда следует считаться с так называемым моральным износом постоянных средств производства. Этим термином, не имеющим ничего общего с моралью, обозначается техническое старение использовавшейся до сих пор аппаратуры. Ее эксплуатация не окупается в связи с появлением нового, со многих точек зрения более совершенного оборудования и машин. Следовательно, план должен быть гибким, легко поддающимся изменению в определенных фрагментах. Следует помнить о научной организации труда, которая требует постоянного совершенствования производства и, следовательно, постоянного улучшения планов. Плох тот план, в котором малейшее изменение угрожает смыслу его существования. Несмотря на определенную гибкость и восприимчивость ко всякого рода изменениям, план все же должен быть рассчитан на большую перспективу. В некоторых случаях это равнозначно требованию, чтобы он был разработан в целом, а промежуточные сроки устанавливались позже. Сколько раз случается, что стройка начинается до окончания разработки документации. Наступает момент, когда строительные рабочие выполняют все начальные работы по планам, подготовленным конструкторским бюро, а потом вынуждены простаивать. Строить без планов нельзя, иначе в ходе дальнейшей подготовки строительных проектов нужно будет вносить поправки, а это приведет к перерасходу энергии, материалов и средств.
4.2.2. Подготовка решений к исполнению.
Сформулированное, обоснованное, согласованное и утвержденное решение должно быть подготовлено для исполнения, что иногда является довольно сложным мероприятием. Практика свидетельствует о том, что некоторые руководители, предвидя сложность претворения решения в жизнь, нередко выбирают более простые и элементарные варианты подготовки, реализации и выполнения решения. Процедура подготовки решения к исполнению требует осуществления ряда действий еще в период формирования, подготовки и принятия самого решения, когда необходимо предусмотреть не только моменты, обусловливающие процесс «что делать», но и кто, где, каким образом, в какие сроки, когда должен выполнить отдельный элемент или всю задачу в целом. Работа предполагает процедуру по претворению решения в жизнь на основании интеллектуальной концепции плана, изложенного на бумаге. При выполнении этой работы необходимо помнить, что руководитель не всегда полностью представляет себе проблемы, возникающие в связи с подготовкой решения к исполнению. Подчас среди руководителей бытует мнение, что если они разработали и утвердили решение, то работа по решению проблемы закончена. «Приклони ухо твое, и слушай слова мудрых, и сердце твое обрати к моему знанию». Выполняя данную работу, необходимо детально запланировать весь процесс подготовки решения к исполнению, конкретно указав, кто, когда и какие функции должен выполнять, что позволит избежать путаницы, дублирования и всяческих нарушений. Для этого рекомендуется разрабатывать рабочие графики, предусматривая издержки в связи с перестройкой всей работы и определяя конкретные сроки начала работ новым способом, а также устанавливая затраты времени на перестройку каждой операции. При этом целесообразно применять метод имитационного моделирования реальной ситуации и практические проверки программы действий. Подготовка решения к исполнению предполагает возможность изменения существующего распорядка работы сотрудников. Необходимо также учитывать, что процесс введения решений подчас сдерживается не только из-за возникающих различных технических или организационных препятствий, но и необходимости преодоления различных психологических барьеров, недопонимания или даже скрытого сопротивления предполагаемым различным изменениям, проявляемым в виде простого игнорирования решений или же в виде затягивания сроков их выполнения. «Ленивый опускает руку свою в чашу и не хочет донести ее до рта своего». В процессе подготовки решения к исполнению необходимо учитывать свершившиеся факты для минимизации интервенции. Из этого логически следует, что упреждающие действия всегда менее затратны, чем пермутационные (конструктивные или деструктивные). В наиболее обобщенной форме это положение можно сформулировать следующим образом: если стремитесь получить в определенный момент желаемое состояние дел при наименьших затратах, старайтесь заранее (когда это сравнительно легко) установить такое состояние вещей, которое бы автоматически привело в определенный момент к такому преднамеренному состоянию дел, когда для его сохранения достаточно было бы чистой инвигиляции или, по крайней мере, только упреждающих действий и не нужно было бы предпринимать более затратных конструктивных действий. Таким образом, мы сформулировали положение, которое можно назвать принципом антиципации. Сохранение неподвижного (инертного) исходного состояния, например, при хранении чего-то постоянного (книг в библиотеке) является автоматическим процессом. Мы можем что-то сформировать, приобрести, выработать отношение к чему-либо и т. д. Процесс инерции сохраняет автоматически это состояние, и нам остается всего лишь его поддерживать. В таком случае мы говорим, что состояние дел, о котором идет речь, находится в правильном положении относительно наших намерений или что мы находимся по отношению к этим намерениям в правильном положении. Ясно, что этот положительный аспект подлежит градации в зависимости от степени трудности поддержания ситуации: «Предлагаем то-то, и если Вы до такого-то числа не дадите отрицательного ответа, мы позволим себе считать наше предложение принятым». Письма такого содержания, раздражительные и причиняющие хлопоты, представляют, увы, хорошую иллюстрацию применения метода свершившихся фактов. Авторы подобных писем правильно рассчитывают на следствия инерции. Они считают свое предложение принятым и пользуются этим, если адресат не утруждает себя отрицательным ответом. Роль руководителя при подготовке решений к исполнению, кроме вышеуказанного, сводится к следующему: а) в конкретной и доходчивой форме разъяснение преимуществ нововведения для убеждения конкретных исполнителей в его принятии; б) привлечение исполнителей к посильному участию в формировании и обсуждении решения, а особенно в вопросах изменения и отклонения его деталей; в) предотвращение, по возможности, отрицательных последствий решения; г) поощрение работников, проявивших гибкость и понимание изменений и перестроивших свои действия, поступки, навыки в соответствии с требованиями решения.
4.2.3. Разработка распорядительных документов.
Разрабатывая распорядительные документы для исполнителей, необходимо стремиться к четкой и ясной формулировке каждого решения, ясному определению сущности и объема задания, указывать ответственного исполнителя, сроки и способы выполнения, предусматривать необходимые для этого средства. В этой связи, как считают праксеологи, полезными могут оказаться приемы и методы, подходы Жоржа Гостеле, занимавшегося теорией практической деятельности, которая, по его мнению, отличается от всякого иного рода человеческой деятельности тем, что имеет точно определенную цель и результаты, доступные объективному контролю. Ведь существует разница между деятельностью и ее результатами в зависимости от того, работа это или творчество. Итоги работы портного, столяра или другого ремесленника легко удается проконтролировать, произведение же художника-живописца, скульптура не удастся сравнить с целью, потому что она не была объективно известна. Только сам художник или скульптор знают, достигли ли они того, что хотели. Со многих точек зрения система Гостеле, названная по его инициативе методологией практического мастерства, является попыткой упорядочивания принципов научной организации. Ее влияние проявляется хотя бы в выделении пяти этапов «совершения благоразумного дела», сформулированных следующим образом: I этап — выбор цели — точное определение результата, который должен быть получен; II этап — обдумывание средств, приспособленных для намеченной цели в реальных условиях; III этап — выполнение плана действия при применении заданных средств; IV этап — контроль выполнения, состоящий в объективной оценке полученных результатов; V этап — определение причин неудач или недостатков данной практической деятельности. Жорж Гостеле отличает отвлеченную деятельность от деятельности конкретной. В отвлеченной деятельности человек как будто «отрывается» от этических оценок и действует по принципу «цель оправдывает средства», старается как можно точнее и как можно скорее реализовать цель с наименьшими затратами. Противоположностью отвлеченной деятельности является конкретная деятельность, считающаяся с моральными обязанностями. Методология практического мастерства предусматривает практическую конкретную деятельность, которую можно легко проконтролировать. В своих рассуждениях Гостеле применяет выработанную терминологию, давая, например, такую формулировку: «Организация — это целое, сложенное из взаимодействующих частей для достижения одной общей цели». В коллективной деятельности он различает пассивную организацию — совокупность материальных средств и активную — распорядителей и исполнителей. Внезапное и значительное изменение характера организации — это революция. Труд — это сознательная человеческая деятельность, направленная на достижение результата. Закон производительности труда требует, чтобы труд давал какие-то конкретные результаты, закон полезности труда — чтобы он был необходим, закон наименьших усилий — чтобы он был наиболее производительным ценой наименьших усилий. Отсюда следует предложение разделения труда на концептуальный, при котором мы задумываемся над тем, что сделать, чтобы получить нужные результаты, исполнительный, контролирующий и труд над концепцией изменений. Практика свидетельствует о нескольких причинах невыполнения распорядительных документов: 1. Распоряжение плохо сформулировано, не ясны его цель или необходимость действия, недостаточен уровень разъяснения. В таком случае оно должно быть пересмотрено и исправлено. 2. Распределительный документ был отдан правильно, но плохо понят исполнителем. Обязанность руководителя состояла в том, чтобы убедиться, что его хорошо поняли, а исполнитель не должен был принимать распоряжения до полного уяснения себе их смысла. 3. Распорядительный документ был отдан правильно и хорошо принят, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. Это вызвано тем, что руководитель, отдавая распоряжение или в ходе его осуществления, должен обеспечить все условия, выходящие за рамки компетенции исполнителя. Исполнитель же не должен принимать распоряжение, прежде чем не докажет невозможность его выполнения без обеспечения дополнительными средствами и условиями. 4. Распорядительный документ предусматривал обеспечение всеми необходимыми предпосылками для его исполнения, однако исполнитель не был достаточно заинтересован или был внутренне не согласен с распоряжением. В этом случае вина за невыполнение остается, главным образом, на исполнителе, однако и руководитель несет частичную ответственность, поскольку в его обязанности входит убеждение подчиненных и нахождение правильного пути для повышения их заинтересованности в работе. «Когда наказывается кощунник, просто делается мудрым; и когда вразумляется мудрый, то он приобретает знание». Разрабатывая распорядительные документы, исходите из того, чтобы распоряжения отдавались определенному исполнителю, что позволит исключить обезличку в работе; формулируйте их кратко, но содержательно; старайтесь ограничить круг обязанностей, объем работ, установить сроки выполнения, убедить работника в реальности и правильности задания; четко формулируйте задание, устанавливайте методы отчета и контроля; находите и используйте контакт с исполнителями; вырабатывайте психологическую совместимость. Предъявляя в содержании распорядительных актов более высокие требования, наказывая нерадивых, не оставляйте без внимания и поощрения определенные достижения и успехи, поощряйте работников, достигших их. Разнообразьте формы поощрения. Наряду с материальным поощрением шире используйте различные моральные его формы в зависимости от реального вклада и трудовых усилий. «Подарок — драгоценный камень в глазах владеющего им; куда не обратится он, успеет». Действие приказа как распорядительного документа направлено на формирование конкретных рабочих заданий подчиненным на основе научной организации и управления. При этом рекомендуется придерживаться следующих правил управления с помощью приказов. Руководитель может издавать приказы только в пределах своей компетенции и лишь непосредственно подчиненным работникам. Его компетенция обусловливает собой определенный организационный порядок. Этот порядок последовательности инстанций (служебная последовательность) необходимо соблюдать при всех обстоятельствах, ибо в противном случае возникает хаос в организационных взаимосвязях. Вышестоящий руководитель не должен обходить непосредственно подчиненного ему руководителя и лично отдавать приказы работникам его подразделения. Лишь в исключительных случаях, когда подобный приказ необходим, он издается. В этих случаях обязанность каждого получившего его — поставить в известность своего непосредственного начальника. Приказ должен содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия, мероприятия, которые могут быть необходимы для его исполнения, и сроков исполнения. Текст приказа должен, как правило, состоять из двух частей: констатирующей и распорядительной. В констатирующей части излагаются цель, задачи предписываемых действий и причины издания приказа, а распорядительная — имеет повелительную форму, предписывает действия конкретным исполнителям. При неисполнении, нарушении приказа руководитель должен использовать по отношению к непосредственно подчиненному ему лицу свои права в полной мере, включая одно из следующих мер взыскания: порицание, временный перевод на другую работу и др. Если руководитель издал приказ, исполнение которого представляется исполнителю ошибочным или наказуемым правонарушением, то подчиненный обязан сообщить об этом вышестоящему руководителю до исполнения данного приказа. Инструкция как распорядительный документ руководителя предполагает необходимость определенного действия и должна содержать в себе определенные нормы общего характера, устанавливать порядок, способы и методы осуществления различных мероприятий в пределах компетенции руководителя. Цель инструкции, определяемой направления работ в их единстве и согласованности, состоит не в ограничении работников, а, напротив, в том, чтобы помочь в организации работы, способствовать выполнению поставленных перед ними задач. Инструкцию необходимо регулярно корректировать, не допуская, чтобы она стала препятствием в организации работы исполнителя. Методические указания должны содержать совокупность способов, методов, приемов для систематического, последовательного, наиболее целесообразного выполнения какой-либо работы. При их формулировке необходимо добиваться четкости, точности и ясности изложения, учитывая, что нечетко сформулированные указания применяются подчас без должной гибкости, исполнители полагаются больше на формальности, нежели на собственный здравый опыт с целью избежать ответственности. Некачественные, непродуманные установки ведут к общему ослаблению дисциплины, бессистемности в управленческой иерархии, к тому, что подавляющую часть мелких вопросов приходится решать руководителю более высокого ранга. Необходимо учитывать, что невыполнение задания не требует повторного распоряжения со стороны руководителя, однако необходимо настаивать на его выполнении. Повторение распоряжения при невыполнении задания, если руководитель не сделал необходимых выводов, снижает его авторитет как руководителя. Вместе с тем необходимо учитывать, что, поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, рекомендуется утвердженные и вводимые решения давать в письменной форме, где бы имелись соответствующие подписи. Требуйте от исполнителей только таких действий, которые надлежащим образом оформлены в документах. Правила как распорядительный документ предполагают регулирующее поведение людей в процессе совместного труда. Целью правил является обеспечение укрепления дисциплины труда, правильная организация работ, полное и рациональное использование рабочего времени, повышение производительности труда, благоприятные для здоровья и безопасные условия труда, выпуск доброкачественной продукции и др. В правилах должны содержаться ясные, точные и, по возможности, исчерпывающие указания на общие и специальные обязанности работников, а также на пределы и порядок ответственности за их нарушение в виде наложения на виновных мер дисциплинарного взыскания или применение мер общественного воздействия. Правила должны основываться на Конституции, действующем праве и моральных нормах. «Если ты накажешь кощунника, то и простой сделается благоразумным; и если обличишь разумного, то он поймет наставление».
4.3. КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ
Умение решать тот или иной вопрос на основе достижений науки и практического опыта является одной из важнейших черт научного стиля работы. Следует отметить, что даже самая совершенная система подготовки решений и контроля за их выполнением не может работать механически. Ее осуществление и претворение в жизнь зависят от компетенции, целесообразной деятельности, целеустремленности и умения людей. В этом плане для правильной подготовки решений требуется постоянная работа с подчиненными, ознакомление их с достижениями науки и опытом организации контроля, обучение на конкретных примерах и делах. Руководителю необходимо в совершенстве владеть самим механизмом проверки исполнения, контроля и управления. Исследователи справедливо отмечают, что из сочетания информации и руководства вытекает зависимость отчетности и контроля. Отчетность — это уведомление руководителей о выполнении поручения. Принятие отчета к сведению — один из путей контроля. Контроль предполагает поддержание руководителем способности подразделения или исполнителя осуществлять предписанные управленческие решения, распознавать возникающие ситуации и выбирать соответствующие ответные реакции на них. Выполняя данную работу, необходимо учитывать, что она вытекает из предшествующего этапа общего процесса формирования решения, а именно — подготовки решения к исполнению, где, по существу, вводится новый процесс выполнения процедуры. На этапе же управления предполагается знание исполнителями установленного порядка выполнения процедуры и возможность их быстрого переключения на него. Роль руководителя при этом состоит в распознании изменений, выборе соответствующих ответных решений, постоянном наблюдении за тем, чтобы они использовались, а в случае необходимости — внесении в них небольших корректив. Именно на этом этапе решение превращается из документа в реальное действие, и руководитель призван стать связующим звеном между инструкцией и работником. Необходимо учитывать разнообразие обстоятельств и работ, которыми подчас приходится одновременно заниматься исполнителю или, во всяком случае, делать на них ссылки, жалуясь на множество «навалившихся» дел, на нехватку времени и т. п., хотя сам трудовой процесс и не напряжен. Для предотвращения этого рекомендуется установить критерий приоритета при выборе последовательности и очередности выполнения работ и установить действенную систему контроля. «А слушающий меня будет жить безопасно и спокойно, не страшась зла». Устанавливая систему контроля за действиями подчиненных, необходимо продумать все ее аспекты, не допуская крайностей. Важным в этом плане могут быть данные оперативного контроля и т. п. Система контроля должна быть достаточно эффективной, но в то же время не доводить контролирование до сковывания инициативы, мелочной опеки за каждым действием подчиненного. В случае же выявления какого-то отклонения необходимо энергичное вмешательство для ликвидации отклонений и непредусмотренных изменений. Сложность контроля в его многоцелевой направленности на многие решения по различным проблемам требует разработки его эффективной системы. В этом плане определенный интерес представляет использование компьютерной техники, которая позволяет вести учет, классифицировать, периодически проверять ход выполнения решения, выдавая необходимую информацию в виде сводок о невыполненных решениях с указанием сроков задержек по каждому из них, нарушений, нарушителей и т. п. Целесообразным является также разграничение функций контроля среди соответствующих функциональных подразделений, служб, специальных групп, комиссий и т. п. В этом плане полезно воспользоваться рекомендациями праксеолога, профессора Тадеуша Пщоловского и обратиться к автору книги «Общая и производственная администрация», теоретику управления Анри Файолю. Известно его лапидарное определение, что значит управлять, которое звучит почти как veni, vidi, vici («пришел, увидел, победил») Цезаря: "Управлять — это значит предвидеть, организовывать, приказывать, координировать и контролировать. Файоль задумывается над более общими вопросами — лучше ли управление менее компетентное, но постоянное, или более компетентное, но сменное и коллективное. Он обращает внимание на зависимость формы организации труда от количества сотрудников, на необходимость принятия временного плана на период разработки основного. Этот последний вопрос можно встретить у Декарта, когда речь идет о путешественниках, заблудившихся в лесу, которые должны выбрать какое-либо произвольное направление движения, а не крутиться на месте. У Файоля мы находим много общих интересных замечаний о результативном действии, которое, по его мнению, должно характеризовать единство, непрерывность, гибкость. Некоторые из его идей носят характер афоризмов, например: свет общих принципов подобно свету маяка пригодится тому, кто знает путь к порту; отсутствие пунктуальности является кражей чужого времени; для получения произведения инструмента недостаточно, нужен еще художник. Другие мысли относятся к более конкретным делам, связанным с предприятием, в частности с трудом работников. Файоль советует развивать самостоятельность работников, давая им возможность обдумывать и выполнять собственные планы, не затягивать оценку или реализацию чужих идей, побуждать инициативу даже ценой возможных ошибок и недостатков, которые зачастую удается предвидеть и исправить. Он отдает себе отчет в том, что каждая смена деятельности отражается на производительности и что нужно время от времени изменять задание, порученное работнику, так как при однообразии функций появляется утомление как результат монотонности. Это файолевское наблюдение сейчас подхвачено философами. По их срвету предпринимаются действия против слишком далеко зашедшей автоматизации труда, предлагается интеграция — объединение выполняемых функций. Например, человеку, задание которого заключается в закручивании болтов, быстро наскучивает, и производительность его труда падает. Когда же он получит еще и другое задание, выполняет прежние и новые функции попеременно и таким образом разнообразит работу, то результаты оказываются намного лучше. Огромное значение имеет хорошее руководство, которое должно быть постоянным, а его распоряжения — неменяющимися. У французов есть поговорка: «два приказа — беспорядок» . Так же, как каждая смена деятельности влечет за собой определенное усилие для приспособления к новым функциям, каждая реорганизация руководства влечет замешательство. Тадеуш Котарбинский обобщил эти наблюдения, определив, что реорганизация — это период ослабления. И он сравнивает реорганизацию с процессом получения скрытой теплоты, когда, подогревая, например, лед, мы не наблюдаем повышения температуры, так как калории расходуются на изменение агрегатного состояния. В заключение обзора общих наблюдений Файоля отметим отличие действительного порядка от порядка мнимого. Примером действительного порядка является кажущийся беспорядок на столе, на котором лежат листы бумаги с заметками. Но если бы кто-то пришел и навел порядок, укладывая бумаги аккуратными одинаковыми стопками, — вот тогда бы был беспорядок! Подобное может относиться и к большому сараю, и к кухне, где господствует порядок не эстетический, а праксеологический.
4.4. ПРОВЕРКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ
Сравнение фактического результата от реализации решения с ожидаемым определяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективности является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой — принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения. Выполняя данную работу, необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. Если невозможно определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями. Если решение не дает запланированной отдачи, необходимо изучить, не изменились ли обстоятельства, при которых оно было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнители отклонились от данного решения, т. е. необходимо выяснить устойчивость внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить сам процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающей контур формирования и реализации решений. Поэтому правильная реализация решения имеет принципиальное значение. С целью вскрытия резервов или отклонений менеджеру или бизнесмену рекомендуется проводить выборочные проверки места или времени реализации решения, его результативности или осуществлять взаимные проверки, предъявлять взаимные претензии со стороны различных структурных подразделений, вести перекрестные проверки и т. п.
4.5. РЕКОМЕНДАЦИИ УМУДРЕННЫХ ОПЫТОМ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ-УПРАВЛЕНЦЕВ
Касаясь выработки научного подхода к принятию решения и условий его исполнения, умудренные опытом исследователи указывают на необходимость определения ближних и дальних целей, так как деятельность, ведущая к успеху, — это деятельность, при которой человек обычно точно отдает себе отчет в цели своего усилия. Если эта цель далека и не всегда удается достичь ее прямым путем, то необходимо обратиться к окольному. При этом появляются ведущие к конечной цели ближние и дальние цели, которых необходимо добиваться время от времени по пути движения. В конце концов, часто эти цели не так уж далеки, как показывают опыт и практика. Так, молодой конь, съезжая с горы с телегой, хочет мчаться, а старый, чтобы не разбить телегу, спускается медленно. Оказывается, иногда даже ближние цели нельзя достичь напрямую, очевидным путем, а следует использовать окольный путь. Итальянцы говорят: «Кто едет медленно, едет без происшествий и далеко». Предки поляков говорили: «Кто дороги спрямляет, дома не-ночует» и «Чтоб было ближе, с пути не сворачивай». Важным моментом является также обдумывание перед выполнением действия: «Дорогу нужно увидеть до того, как на нее ступишь» (аналогичная русская пословица: «Не зная броду, не суйся в воду»). Речь здесь идет не столько о дороге или о реке, сколько о взвешивании всех будущих возможностей. Есть люди, которые считают обдумывание важнейшей частью работы и потому хотят, чтобы оно продолжалось как можно дольше. «Долго думай, да скоро делай», — говорят приверженцы дотошной подготовки действия в уме. Ведь обдумывание заменяет ненужные физические усилия и предотвращает их. «Из-за дурной головы ногам покоя нет», — гласит пословица. А также: «Бери в работе умом, а не горбом». Недостаточно, однако, иметь даже самый подробный план действий, если после этого не следует его реализация. Когда-то, говорят, крысы разработали обстоятельный проект уничтожения кота, но некому было его выполнить. Известно: «Благими намерениями (а в нашем случае и планами. — Я. С.) путь в ад выложен». Предварительное обдумывание и планирование позволяют вести дальновидную деятельность, ориентируясь на стратегическую цель. При этом следует учитывать, что и способ действия является важным элементом в результативном действии: «Не мытьем, так катаньем», «Не гонкой волка убьют, уловкой», но с такой оговоркой: «За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь». Цель определенным образом заранее определяет средства. Однако они всегда должны соответствовать ее масштабу. О пословице «Где тонко, там и рвется» в «Тектологии» А. А. Богданова говорится, что «какое бы то ни было целое начинает дезорганизовываться, если только в одном его пункте сопротивление окажется недостаточным сравнительно с действующей извне силой: ткань — там, где она всего тоньше; цепь, где есть непрочное или проржавевшее звено; организация людей — там, где связь ее слабее; живой организм — там, где его ткани менее защищены; научная или философская доктрина — там, где соединение понятий уязвимее для критики и т. п.» Праксеологи знают этот «самый общий закон» и рекомендуют ликвидировать свои собственные слабости, но одновременно учитывать их у противника. Что же касается получения и сохранения возможности действия, то необходимо учитывать накопление сил как явление, которое не ограничивается исключительно областью «вооружений». Чем же другим будет накопление богатств, как не обеспечением себе возможности достижения какой-то цели? В противном случае оно не имело бы ни малейшего смысла, и баснописцы советуют богачу, который плачет после потери клада, чтобы он закопал обычный камень и думал, что никакой кражи не было. Деньги, которые никогда не должны быть истрачены, и обычный камень обладают на практике одинаковой ценностью. Это, конечно, не значит, что следует растрачивать свои возможности на всякие пустяки. Надо учитывать также преимущества от сохранения возможности деятельности и, следовательно, более удобной позиции. Несомненно, в лучшей ситуации оказывается тот, кто может совершить какое-то действие, чем тот, кто эту способность утратил. Подобным образом лучше иметь ценную вещь в своем владении, чем ее добывать. Польская пословица утверждает с определенным преувеличением, что «Лучше воробей в руке, чем тетерев на суку» (русский аналог: «Лучше синица в руке, чем журавль в небе»). Древние римляне говорили-сжато: beatus qui tenet («счастлив тот, кто держит»). Их мнение разделяют многие руководители и бизнесмены. Между прочим, Бисмарк применял метод свершившихся фактов, который выразил таким образом: «легче забрать, чем отобрать». Однако наряду с этим известно, что в некоторых случаях промедление результативнее поспешности и постановки перед свершившимися фактами. Потому «Что срочно, то от черта», «Поспешишь — людей насмешишь», «Работа не волк — в лес не убежит» и т. д. Однако промедление, тем не менее, должно иметь смысл. Хорошо, если решение откладывается по серьезным причинам. Хуже, если так делается из-за недооценки противника, как это было во время известного соревнования по бегу между зайцем и черепахой. Черепаха победила, потому что у зайца было слишком много времени, и он решил вздремнуть. Следовательно, есть два основных варианта советов: либо поспеши («Не откладывай работу на субботу, а женитьбу на старость») и окажись перед свершившимся фактом, либо медли и ожидай соответствующего момента, который нельзя пропустить. Но не всегда есть только две возможности. Известна и третья, которая, конечно, не относится исключительно к бою: «На войне не вырывайся вперед и не оставайся сзади». Уже на основании приведенного выше материала, метких наблюдений о деятельности человека, озадаченного результативностью действия, эти советы можно, в зависимости от следующей из них морали, свести, например, к таким рекомендациям: Не оглядывайся на других — умей сам себе помочь! Всегда помни о цели действия! Перед действием подумай! Думай также и во время действия! Лучше предотвращать нежелательные события, чем бездеятельно их ожидать! В коллективе следует разделить функции между его членами! Нужно знать различные процедуры, приемы, принципы, чтобы в случае необходимости иметь возможность результативного их использования!
Под группой понимается совокупность лиц, связанных общей целью, идеей, работой, деятельностью. Повышение уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп обусловливает необходимость систематического анализа внешних объективных условий и факторов функционирования сформировавшихся групп, доступных анализу и наблюдению в них процессов и явлений.
Люди вместе могут свершить то, чего не в силах сделать в одиночку; единение умов и рук, сосредоточение их сил может стать почти всемогущим.
Д. Уэбстер
Как бы талантлив человек ни был, но коллектив всегда умнее и мощнее.
Н. А. Островский
Более разумен сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям возможность расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят.
Джеймс Макгрегор
5.1. УСЛОВИЯ СОЗДАНИЯ ГРУПП
Создание групп должно осуществляться на основе предварительно поставленных целей и разрабатанных проектов, после глубокого анализа и проработки действующих условий в сочетании с мероприятиями, обеспечивающими функционирование групп в соответствии с требованиями коллективной организации труда, системы учета, организации и управления, нормирования и оплаты. Группа должна быть основным объектом управления и воздействия. Для каждой группы уточняется состав выполняемых ею работ, формируются учетные единицы и т. п. В проведении работы по проектированию и созданию групп, обеспечению необходимых условий для их высокопроизводительной деятельности должны принимать участие специалисты в соответствии со своими функциями. В этой связи для менеджеров и бизнесменов будет полезно ознакомиться с идеями праксеологов, обобщивших и представивших нам, своим современникам, принципы постепенного усовершенствования и организационного действия, разрабатывавшиеся и применявшиеся мыслителями и специалистами прошлого. Так, если говорить о рекомендациях врача Клода Бернара, то, опираясь на его приемы, были сформулированы пять начал, которые должны применяться в любой хорошо организованной работе: а) установление четкой и строго определенной цели действия; б) максимально подробный и детальный обзор всех условий и средств, при помощи которых намеченная цель может быть достигнута; в) составление детального плана действий, ведущих к цели при применении наиболее соответствующих средств в наилучших условиях; г) тщательное выполнение плана; д) проверка достигнутых результатов путем сравнения их с намеченной целью, извлечение выводов из отдельных этапов и введение поправок относительно цели, условий, средств, плана действия, его реализации и контроля. Рекомендацию, призывающую к применению названных выше этапов действия, Ле Шателье называл принципом постепенного усовершенствования, а позже прижилось название «цикл организованного действия» или короче: «организационный цикл». Как эти начала должны выглядеть на практике? Вот кратко взгляды сторонников научной организации. Цель должна быть точной, ясно поставленной, ограниченной, учитывающей возможности и полезной. Если целей больше одной, то необходимо их сответственно подчинить самой важной или реализовывать поочередно. Следовательно, если мы хотим производить холодильники, мы должны иметь сначала образец и начать его осваивать, а не ставить одновременно такую, например, цель, как производство пылесосов. Исследуя средства и условия действия, мы стоим на позиции детерминизма и признаем, что, выполняя одни и те же движения и применяя те же материалы, мы получим то же самое изделие. Для производительной работы это чрезвычайно важно. При соблюдении всегда одних и тех же средств и условий действия изделия должны быть похожи друг на друга, как близнецы. Например, Форд поставил перед собой цель — производство автомобилей. Если, все производственные факторы взаимодействуют, серия автомобилей сходит с конвейера. Но вот какой-то автомобиль, а следовательно, и другие из этой же серии не соответствуют предъявляемым требованиям. Инженеры сразу же ищут причины, справедливо опасаясь, что произошли какие-то незамеченные изменения условий или средств. Необходимо их пересмотреть, применяя на практике рекомендации Декарта, чтобы осмотры были, по возможности, самые обширные. Нельзя пропустить никакой детали под предлогом, что она выглядит слишком малозначительной. (Здесь обязательна рекомендация Микеланджело, который подчеркивал, что не следует пренебрегать мелочами, так как из мелочей образуются большие вещи. Эту мысль у него позаимствовал Сталин, но «забыл» указать первоисточник.) Когда имеются уже все факторы, Тейлор велит принять во внимание, как он пишет, степень «благотворительности», то есть степень важности каждого фактора. Речь в данном случае идет о том, чтобы знать, какое влияние на результат — большее или меньшее — оказывает данный фактор. В нашем примере производства автомобилей после поисков производственных недостатков может оказаться, что причиной был неправильный химический состав стали, которая из-за слишком большого содержания серы существенно уменьшила прочность какого-то важного элемента изготовленного автомобиля. Ле Шателье, излагая основы системы Тейлора, обращает внимание, что к законам, имеющим какую-либо связь с производством, следует приходить путем измерений. Вначале следует заметить данные явления, а затем провести эксперименты, чтобы установить сначала качественные, а потом количественные связи между замеченными явлениями. В эксперименте необходимо по очереди исследовать все факторы и, что очень важно, — как поучал Фрэнсис Бэкон, — при каждом эксперименте следует менять только один фактор, оставляя все остальные без изменений. Современный бизнесмен в этом месте вставит замечание о том, что стоимость такого эксперимента не может превышать последующих доходов, которые принесет применение результатов исследований. Добавим: результатов, которые должны быть поданы если не в форме математических функций, то в форме цифр. Как эти общие указания применить к нашему примеру с производством автомобилей? Отметим, например, что сталь, из которой сделана какая-то важная деталь, не соответствует условиям прочности. Образец, подвергаемый разогреванию, дает трещину под значительно меньшей нагрузкой, чем предусмотрено нормой. Установлено, что закалка, как и механическая обработка, были безупречны. Поэтому было проведено химическое исследование стали, которое выявило, что содержание серы в стали уменьшает ее прочность. Таким образом, уже установлена качественная связь. Далее, следуя дорогой эксперимента, определяется количественная связь — величина прочности в килограммах на 1 см2 поверхности сечения образца, которую дает рост процентного содержания серы. Эта зависимость может быть выражена в виде математической функции. Это был всего лишь пример. Но в сталелитейной промышленности все марки стали были отработаны лабораторно, согласно рекомендациям, которым мы обязаны Бэкону и которые говорят о поочередном изменении отдельных факторов, в данном случае компонентов. В стали сначала изменялось содержание углерода, затем пробовали добавлять другие компоненты и точно регистрировать результаты. При этом применялись различные способы закалки. Таким образом были получены разнообразные марки стали, пригодные благодаря своим свойствам именно для таких, а не каких-то других целей. Закончилось время профессиональных тайн мастеров, которые когда-то знали и никому не передавали, например, рецепт дамасской стали, или когда заводские калильщики, закрывшись, чтобы никто не подсмотрел их способа, погружали раскаленное стальное острие в... лук. Это, однако, не значит, что тайна производства перестала быть тайной. Ничего подобного, большие сталелитейные производства по-прежнему соперничают между собой, так как бэконовский метод экспериментирования дает неслыханно большое количество возможных комбинаций, а каждая комбинация — это потенциально новый сорт стали с другими свойствами. Ведь не каждое сталелитейное производство проводит эксперименты, ставящие перед собой задачу получения в лабораторных условиях всех возможных сортов стали. После составления подробного плана действия и подготовки всего, что может понадобиться в производстве, начинается реализация цели. А когда она достигнута, следует провести контроль. В нашем примере контроль выявил, что один из автомобилей, а начиная с него и следующие не соответствуют образцу. Вследствие этого были введены соответствующие предохранительные меры. Однако прежде всего сталь плохого качества была изъята из производства.
5.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА В ГРУППАХ
Организационная работа в группе сводится прежде всего к правильному определению основных ее функций и постоянному выбору между стабильностью и реформами. Прогрессивным здесь может оказаться опыт тех зарубежных компаний, которые поддерживают идею употребления всевозможных средств организационной текучки, когда люди более часто и более свободно переходят от выполнения одной функции к другой, из одного подразделения в другое, из линейного персонала в штабной и наоборот, т. е. движутся по горизонтали. Некоторые спускаются ниже, но это не значит, что их понижение — шаг к увольнению. Все же правилом служит выдвижение своих сотрудников. Места по ключевым специальностям, если это необходимо, заполняются новыми сотрудниками извне. При выборе между стабильностью и реформированием не упустите момент. Исходите из предостережений и рекомендаций ученого А. А. Богданова, содержащихся в его труде «Тектология. Всеобщая организационная наука», где он писал: «Пословица „Куй железо, пока горячо“ есть отнюдь не только техническое правило для кузнечного дела, она — принцип всякой практики, всякого организационного и де-зорганизационного дела; она указывает на необходимость использования благоприятных условий ввиду их ограниченной длительности и безвозвратного значения их потери. Правило это одинаково важно и для земледельца — по отношению к изменяющимся комбинациям сил общественных или боевых; и для художника или исследователя — в смысле удачного для работы сочетания внешних условий и психофизиологического состояния, так называемого вдохновения; и для влюбленного и т. д.» Можно согласиться с праксеологами, глубоко исследовавшими творческое наследие А. А. Богданова в том, что тектология — это одна из самых интересных праксеологических концепций. А «народная тектология» для него является сохраненным житейским опытом и вековой мудростью народов. «Объективно говоря, — пишет А. А. Богданов, — любая человеческая деятельность организует и дезорганизует». Тектология — это наука о создании, и занимается она организационными методами. А организовать можно: предметы — чем занимается техника, людей — область экономики, и идеи — политика. Организационная работа предусматривает объединение в одно целое каких-то групп так, чтобы они могли как целое лучше воздействовать на внешнюю среду и эффективнее противостоять расколу, прежде всего изнутри, а также способность консолидации, что в общественной фармации как раз и представляет систему, находящуюся в подвижном равновесии. Такого рода наблюдения Богданова позволяют сегодня причислить его к основоположникам общей теории систем. Праксеологу, привыкшему к положениям, тесно связанным с результативным действием и систематичностью, произведение Богданова кажется не слишком цельным. Возьмем из него только несколько трюизмов из теории стратегии — о том, что следует атаковать врага, и слабых местах, а также положение «где тонко, там и рвется». Богданов называет его законом наименьшего относительного сопротивления, мы же знаем его под названием «узкого места» в производстве. Примеры, приведенные автором «Тектологии...», следующие: разрываемая цепь обладает такой прочностью, какую имеет самое слабое звено; скорость движения эскадры определяется скоростью наименее скоростного судна; наступающий имеет преимущество. Приведем еще несколько выдержек: «Дезорганизационное целое практически меньше суммы своих частей». «Равенство организующего и дезорганизующего действия дает нейтральную связь комплекса». «Брак — маленькая организация из двух лиц — иногда приходит в такой вид, что обе стороны „отравляют жизнь“ друг другу, т. е. их энергия растрачивается во взаимных противодействиях. Тогда происходит либо процесс организации, если действия супругов координируются, либо дезорганизации, прерываемой разводом». Выводы Богданова подтверждают правило строптивости, объявляя, что если система, находящаяся в подвижном равновесии, будет выведена из него какой-то внешней силой, тогда в ней пробуждаются силы, возвращающие поколебавшееся равновесие. Это касается не только систем физических тел, хотя правило строптивости сформулировано таким образом, как будто это закон механики. Оно распространяется также на группы людей и вещей, другие организационные структуры, что и должны учитывать менеджер и бизнесмен в своей деятельности.
5.3. РАБОТА ПО СПЛОЧЕНИЮ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ
Решая вопросы повышения уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп, руководителю необходимо добиваться внутреннего единения и сплочения членов коллектива с целью более эффективного решения задач, возложенных на него. При этом, как показывает практика, вместо общих желаний и рассуждений следует исходить из особенностей и психологического общения людей, учитывая, что данная группа представляет собой, по существу, живой организм, имеющий свои законы развития, процессы и явления внутригруппового взаимодействия. А научно-технический прогресс и интенсификация производства усложняют эти процессы и явления, формируют огромное количество факторов, влияющих на внутригрупповое взаимодействие, вызывая подчас стихийные, многозначные, не всегда прогнозируемые процессы. В этих условиях руководитель должен исходить из понимания того, что стихийное и сознательное всегда органически взаимодействуют, в том числе и в руководимом им коллективе. Главная его задача как руководителя состоит в том, чтобы ведущим началом в его коллективе было сознательное, целенаправленное влияние группы на своих членов, а вместе с тем такое целенаправленное воздействие на членов коллектива, которое улучшало бы их психологический контакт и непосредственное взаимодействие по более эффективному достижению коллективных усилий. С этой целью следует создавать условия, при которых данный коллектив сам решает, кто должен стать его членом. Это начало большого и сложного процесса по взаимодействию коллектива и личности. В данном случае коллектив предъявляет к каждому, желающему стать его новым членом, определенные регламентированные требования по его деятельности. Создавая условия для реального осуществления группой указанного выше действия, руководитель призван, с одной стороны, видеть и понимать свой коллектив как единый, цельный и спаянный организм, а с другой — как совокупность индивидуумов, каждый из которых имеет свои особенности, сильные и слабые стороны, интересы и способности. Это обусловливает необходимость индивидуально подходить к каждому, учитывая его характер, возраст, интересы, способствуя развитию индивидуальных склонностей, воспитывая любовь к труду на благо общества, прививая интерес к знаниям, повышению квалификации и овладению смежной профессией, формируя в каждом ответственность за свои дела и поступки, за общие дела и интересы группы. В этой связи полезными будут рекомендации, являющиеся частным случаем, как пишут исследователи, так называемого закона строптивости Анри Ле Шателье и Брауна: не следует резко менять темп работы, потому что это плохо влия-ет даже на хороших работников. А также: «Во всех случаях, когда мы имеем дело с человеческой работой — физической или умственной, — введение усовершенствований в организации должно происходить постепенно, в противном же случае должны появиться потери на преодоление сопротивления». Но автором цитированной формулировки является не психолог, а выдающийся польский теоретик научной организации, ученый с мировой славой, окончивший в свое время технологический институт в Петербурге и работавший в России, Кароль Адамецкий. Взята она из книги «Наука организации и ее роль в хозяйственной жизни». Кроме упомянутого закона строптивости, закона разделения труда и тейлоровского закона концентрации или интеграции, который гласит о собирании однотипных работ в одном месте, поручении их одним и тем же работникам, Адамецкий приводит еще два закона: гармонии и оптимального производства. Первый касается гармонического сотрудничества отдельных подразделений, а следовательно, и сочетания так называемых «узких мест». Что же толку, что предприятие производит детали, если на монтажном конвейере их не используют и излишки направляются в ломящиеся от них склады? Гармонизация производства, следовательно, состоит в слаженности темпа работы всех подразделений. Наконец, последний закон — оптимального или возрастающего производства — утверждает, что каждое пред— -приятие имеет свой производственный предел, достижение которого позволяет изготовлять продукцию с наименьшими затратами. Но при дальнейшем наращивании производства расходы, приходящиеся на единичное изделие, будут не уменьшаться, а возрастать. Одинаковым образом перегрузка, как и неполное использование оборудования, влечет за собой ненужный рост стоимости производства. НОТ оперирует большой массой разнообразнейших рекомендаций, предостережений, в которых употребляются определенные термины, по-разному понимаемые отдельными теоретиками. То, что Адамецкий называл законами, для других было правилами, указаниями. И дальнейшие различия — одни считали, что наука об организации должна заниматься изысканием конкретных улучшений условий работы, другие, как Адамецкий, указывали на необходимость занятия теоретическими проблемами, начиная с терминологических вопросов. Вот, например, определение рационализации, приведенное Адамецким: «Под рационализацией следует понимать всякий образ действия, а также технические мероприятия при руководстве деятельностью как отдельных индивидуумов, так и коллективов, ставящие целью достижение большего полезного результата при меньших затратах времени, человеческого труда, природной энергии, материалов и других производственных средств». В этой формулировке мы найдем связь проблем науки об организации и науки об управлении. Обе эти науки имеют одну и ту же цель: систематизирование образов действия и технических мероприятий, применяемых при управлении деятельностью индивидуумов и коллективов. Искомые способы и мероприятия можно подобрать благодаря познанию и применению законов зависимости между причинами и следствиями, а также постоянному контролю и введению поправок, которые соответствовали бы рекомендациям К. Бернара. На отношение рационализации к управлению больше света прольет следующее сравнение. К примеру, две довольно далекие друг от друга местности соединяют несколько дорог. Мы ходили самой длинной дорогой, через некоторое время нашли более короткую, а затем еще короче. Во всех случаях, в которых мы выбирали дорогу короче предыдущей, мы имели дело с рационализацией. Цель, которой был переход из одной местности в другую, нами достигалась при меньших затратах усилий. «Но только один из всех способов, — делает вывод Адамецкий, — нахождения кратчайшего пути мы можем называть наукой управления, а именно кратчайший способ». Следует отметить, что при исследовании уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп в социально-психологическом аспекте деятельности можно выделить официально-деловую и неофициально-деловую структуру отношений, каждая из которых оказывает свое влияние и степень воздействия на результативность и общую эффективность деятельности и заслуживает более подробного рассмотрения.
5.4. ОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Официально-деловая структура отношений обусловлена деловыми взаимоотношениями между менеджером или бизнесменом и членами группы и регламентируется установленными нормативными актами, где определены их обязанности, права и ответственность. Исходя из такого нормативного акта важность целенаправленной, эффективной и творческой деятельности менеджера обусловлена тем, что менеджер или бизнесмен является непосредственным руководителем коллектива, организатором его деятельности и движения. Его девизом может быть: «Идите и делайте, вы всегда успеете оправдаться позже». Однако, как показывает практика, одним из сдерживающих факторов повышения уровня работы некоторых руководителей является аномалия воли, то есть наблюдаемое в многообразных формах проявление волевой недостаточности. Эти формы волевой недостаточности условно можно разделить на два вида: пассивные и активные. К классу пассивных форм волевой недостаточности можно отнести тех руководителей, которые подвержены легкой внушаемости и деятельность которых характеризуется в значительной степени несамостоятельностью, легкой податливостью и чрезмерной уступчивостью чужому влиянию. В практике это проявляется в отсутствии личной инициативы и предприимчивости, в слепом следовании мнению других. Обычно при обсуждении какого-то вопроса такой руководитель следует .мнению последнего из выступающих, он недостаточно настойчив и не умеет отстоять свою позицию. Обусловлено это тем, что данный работник не выработал у себя еще определенных взглядов и убеждений, которые явились бы для него доминирующими в жизни, и недостаточно развил твердую принципиальность своей жизнедеятельности. Более тяжелой формой волевой недостаточности, граничащей с депрессией, т. е. уже с болезненным состоянием, является апатия. У работника притупляется острота восприятия действительности, исчезают желания и стремления. Превалирует безразличие к жизнедеятельности коллектива или отдельных его сотрудников, притупляются чувства. Одной из причин апатии может быть переутомление, такие нервные заболевания, как истерия, неврастения, и такие душевные состояния, как меланхолия и депрессия. Нерешительность, отсутствие настойчивости и выдержки в работе являются следствием волевой недостаточности. Эти качества проявляются в работе руководителя как неспособность его остановиться на одном существенном мотиве и решить действовать в известном направлении. Отмечается борьба мотивов, причем иногда длительная, сопровождающаяся тяжелым самосознанием своей беспомощности. Обусловлено это отсутствием стержневой линии поведения, появлением болезненной мнительности, вызывающей «бред сомнений». При таком состоянии длительное время не принимаются решения менеджером или бизнесменом, но и принятые — не всегда доводятся до конца, а часто вообще меняются без всякого обоснования и аргументации. Пугает каждый новый шаг, который должен быть предпринят, пугают трудности, которые могут возникнуть. Отмечаются пассивное полусонное состояние, отсутствие настойчивости и выдержки, слабая способность к волевому усилию. К классу же активных форм волевой недостаточности относятся те работники, которые на первый взгляд кажутся чрезвычайно энергичными и настойчивыми, бурно реагирующими на все происходящее, порывистые в решениях и действиях. При этом волевая недостаточность может характеризоваться импульсивностью и упрямством. Внешне проявляющаяся импульсивность, порывистость в действиях, даже при условии недостаточной взвешенности мотивов и без осмысления проблем, свойственность неудержимого стремления к немедленному исполнению, т. е. бурная, малоосознанная активность возникающих желаний, целей и чувств — все это может ярко выражаться безволием. Действия таких работников необдуманные, бессистемные, интересы и стремления неустойчивые. У них не выработана привычка самоконтроля, Упрямство же проявляется в бессмысленной настойчивости, в пародии на волю. Оно обусловлено слабостью критической оценки, неспособностью работника спокойно и всесторонне обдумать собственные мотивы и доводы других, неповоротливостью ума. Отмечается стремление придерживаться принятого ранее решения, даже если очевидно, что оно неразумно. «Гневливый пусть терпит наказание: потому что, если пощадишь его, придется еще больше наказывать его». В практике часто встречаются люди со смешанной формой волевой недостаточности, проявляемой в зависимости от характера и воспитания. «Праведник ходит в своей непорочности; блаженны дети его после него!» Целенаправленное развитие воли требует определенного уровня сознания, моральных установок и жизненного опыта. При этом следует учитывать, что воля развивается и закаляется на протяжении всей человеческой жизни в борьбе с трудностями и в преодолении препятствий, встречающихся на пути. Однако некоторые люди не любят прилагать особые усилия, вместо немедленного напряжения всех сил они предпочитают растянутые и более легкие действия. Однако количество не заменяет качество. За легкостью действия гонится тот, кто пренебрегает настоящим трудом. У деятельного руководителя ничто значительное, важное не выпадает из поля его внимания. Он замечает небрежность и порицает ее. В то же время иной руководитель может каждый день равнодушно проходить мимо свалки неубранных отходов, его, например, мало интересует то, что выведенная из строя машина ржавеет под дождем. Разумеется, руководителю не следует постоянно акцентировать свое внимание на мелочах, но это не значит, что он должен проходить мимо вопиющих фактов. Что бы руководитель ни делал, какой бы ответственный пост ни занимал, он всегда должен помнить об этом. В этой связи представляет интерес позиция практического реалиста, который знает, что надо считаться с потерями и избегать их, что нельзя сделать невозможное, что действительность такова, какова она есть, что не всегда может получиться так, как должно быть. Реалист взвешивает все «за» и «против», прежде чем решиться на действие. Действуя же, он будет стараться избегать того, что плохо, а если это окажется невозможным, выбирать меньшее зло. Однако позиция практического реалиста не должна противоречить общепринятым моральным нормам. Нетрудно предположить, что игнорирование их влечет за собой непредсказуемые последствия, отражающиеся рано или поздно на результате. Макиавелли недвузначно предостерегал людей, жаждущих успехов и лишенных моральных принципов, что достижение цели недозволенными средствами не бывает устойчивым.
5.5. НЕОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Неофициально-деловая структура отношений, наряду с рассмотренной нами официально-деловой структурой отношений, регламентируемой установленными нормативными актами, также оказывает значительное влияние на эффективность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Практические реалисты, следующие принципам хорошей работы, должны проявлять не только настойчивость в стремлении к цели, но также предвидеть незапланированные последствия, вызванные неофициально-деловой структурой отношений, и считаться с ними. Руководитель должен знать, помнить и понимать эти процессы и явления. В реальной жизни мы наблюдаем иногда, что руководитель первичного коллектива, обладающий формальными полномочиями, не является реальным руководителем, пользующимся заслуженным авторитетом за его организаторские способности. А есть некто другой, который фактически подчинил своему влиянию группу, хотя не является официально назначенным руководителем. «Не вкушай пищи у человека завистливого, и не прельщайся лакомыми яствами его». Исследователи справедливо отмечают, что во «вселенной» людских отношений есть свои «галактики» личных связей: группировки, компании, участники которых объединены на основе взаимных психологических притяжений (симпатии), существуют по законам отталкивания (антипатии), находятся в нейтральных отношениях (равнодушие, безразличие). В этой эмоциональной структуре также есть свои «звезды» — люди наиболее популярные, вызывающие к себе симпатии большинства. В научной терминологии этих людей называют лидерами. Было бы грубой ошибкой определять лидеров в группе только по их подвижности, общительности, лучезарным улыбкам, говорливости. Лидер всей своей личностью оказывает активное влияние на других людей, на групповое поведение. К тому же следует учитывать, что существует множество видов деятельности в сфере производства, обучения, отдыха, и в каждом может проявиться свой лидер. Могут быть лидеры-организаторы (быстро и четко распределяют задание, принимают решение, осуществляют контроль), лидеры-инициаторы (выдвигают предложения, выступают с почином, увлекают собственным примером), лидеры-эрудиты («мозговые центры» группы), эмоциональные лидеры (поддерживают «мажор» в группе, влияют на общее настроение своей жизнерадостностью, оптимизмом, обладают развитым чувством юмора). Решая вопросы повышения уровня функционально связанных действий и коллективных усилий, руководитель должен помнить, что, хотя определяющее влияние на формирование личности оказывают законы, нормы, правила, установки, регламентирующие определенную деятельность и отношения, все же в каждой группе складываются своя система отношений, деловой стиль, эмоциональный микроклимат, нормы поведения и т. п., что оказывает определенное воздействие на трудовые усилия и активность человека, его поступки, чувства и образ мышления. В силу ряда противоречивых факторов дать оценку личностным взаимоотношениям в группе не всегда так просто, как иногда представляется. К тому же группировки по симпатиям являются вполне естественным явлением и не свидетельствуют о разобщенности группы, если, конечно, они не конфликтуют между собой, а взаимодействуют. И роль руководителя состоит не только в выяснении эмоциональной структуры его коллектива, но и в обеспечении взаимодействия различных групп, нацеленного на повышение уровня функционально связанных действий. Подчас целесообразно осуществлять и перестановку работников, выполняющих одну операцию, по принципу взаимных симпатий и доброжелательных отношений, лишь бы она давала значительный производственный эффект. Наряду с этим следует направлять процесс общения в коллективе таким образом, чтобы взаимовлияние способствовало формированию убеждений, установок, ценностей, определяющих строй мыслей, чувств и нравственную позицию работника, а сам коллектив представлял собой четко действующий, мобильный, развивающийся организм, оценивающий каждого по его заслугам и активизирующе действующий на личность, воспитывая творческую активность и самостоятельность суждений. «Не будь из тех, которые дают руки и. поручаются за долги». В этой связи руководителю целесообразно учитывать вынужденные и критические ситуации, в которые иногда попадает работник. В определенном смысле любая работа осуществляется в вынужденной ситуации. Ведь человек должен работать, так как заработок дает ему возможность удовлетворять насущные потребности. Если он не будет работать, ему станет намного хуже: потребности мучительны, а иного пути для их удовлетворения у него нет. Таким образом, он находится в вынужденной ситуации, хотя мало кто отдает себе в этом отчет. Итак, вынужденная ситуация возникает не только тогда, когда мы ощущаем какую-либо потребность, когда нам чего-то не хватает, но также и тогда, когда мы предвидим появление определенной потребности. Ее иногда формирует естественный ход событий: одежда износилась и необходимо купить новую, наступила зима, начались морозы и необходимо позаботиться о том, чтобы нам было тепло. Иногда же вынужденная ситуация возникает неожиданно вследствие непреднамеренных результатов собственной деятельности: из-за неумелого обращения с машинами земледелец портит их и вынужден отдать их в ремонт; хозяйка сожгла жаркое, и ей приходится начинать приготовление обеда сначала. Иной раз люди, зная свою натуру и склонность к лени, специально ставят себя в вынужденную ситуацию. В то время как один автолюбитель собирает деньги на сберегательной книжке и за эти сбережения покупает мотоцикл или автомобиль, другой берет взаймы направо и налево и приобретает машину. Позже он оказывается в том положении, когда ему необходимо вернуть деньги, а чтобы их заработать, он должен увеличивать свои «обороты» в работе. Так же поступает каждый, кто, не располагая всей суммой, необходимой для каких-то капиталовложений, начинает, например, строительство дома, выставляя кредиторам векселя. Такое создание для себя вынужденных ситуаций, однако, только тогда рационально, если человек имеет возможность увеличения своих заработков и располагает достаточными силами, чтобы справиться с дополнительной работой. В противном же случае такого рода поведение — создание для себя вынужденных ситуаций — лишено какого-либо смысла. В деятельности, которая проходит в вынужденной ситуации, человек ограничен в выборе путей, ведущих к цели. В примере со строящимся домом и векселями существуют два варианта решения: он может выкупить вексели или медлить с их выкупом. Однако с наступлением срока платежа ситуация становится вынужденной: если он не заплатит, его ожидают разнообразные перипетии, заканчивающиеся наложением ареста и распродажей находящегося в его владении имущества. В вынужденной ситуации оказался моряк (о нем упоминает Аристотель), когда он начал выбрасывать свои пожитки в море, чтобы спасти корабль от затопления. В похожей ситуации был шантажируемый тираном человек, которому в случае невыполнения приказа грозила смерть его близких. Критическая ситуация отличается от всех иных тем, что, с одной стороны, ее характеризует принудительность, так как субъекту, который попал в нее, грозят очень серьезные последствия и он должен решиться на какое-то действие, с другой — дорога, ведущая к цели, требует громадного усилия, чтобы ее открыть и покорить. Следует отметить, что в последние годы для объяснения поведения людей, которые торопятся принять мнение группы, не особенно заботясь о том, что это за мнение, лишь бы не остаться в изоляции от группы, используется понятие «конформность». Конформное поведение личности выражается в некритичности, приспособлении к ситуации, беспринципном присоединении к позиции «большинства». Зарубежные ученые весьма произвольно толкуют явление конформности, объявляя тех, кто разделяет мнение и позиции коллектива, конформистами. «Не отвечай глупому по глупости его, чтобы он не стал мудрецом в глазах своих». Известный психолог академик А. В. Петровский предлагает четко различать социальные явления, связанные с относительным единообразием, «одинаковостью» поведения людей, входящих в данную социальную группу. Существует внутригрупповая внушаемость: личность проявляет легкую податливость влиянию группы, и внешне, и внутренне выражая согласие с ее требованиями, с общей точкой зрения, не осмысливая глубоко суть требований и точек зрения. В тех случаях, когда личность внутренне не приемлет позицию группы, но внешне соглашается с ней, мы имеем дело, бесспорно, с конформным поведением. Но если личность сознательно солидаризируется с оценками и задачами коллектива, в основе которого лежит нравственно ценная для общества деятельность, мы говорим о коллективизме. Коллективизм — явление совершенно иного плана, нежели конформность. «Без совета предприятия, расстроятся, а при множестве советников они состоятся». Следовательно, чтобы максимально использовать все эти факторы с целью включения сотрудников в группу, преследующую общую цель, следует воспитать у каждого отдельного работника чувство общности с группой, коллективизм и взаимопомощь в процессе работы, что позволит добиться наибольшей эффективности работы от всей этой группы. При этом представляется возможным обеспечить большую производительность, сплоченность группы при условии большей специализации, разнообразия и вместе с тем большей взаимосвязи выполняемых ею задач, что обусловлено решением проблем, касающихся разделения труда между членами коллектива. Однако выделить в этом вопросе нормы, свойственные коллективам субъектов, не так-то легко, поскольку и в этом случае мы сталкиваемся, по крайней мере внешне, с явлением, происходящим также и в мире индивидуальных, односубъективных действий. Но мы все же пойдем по иному пути и вначале рассмотрим специализацию в коллективе, отмечая, что определенные рекомендации имеют более широкий радиус действия. Мы поступим так потому, что проблемы специализации проявляются едва ли не с наибольшей выразительностью именно в области коллективного труда. Эти проблемы стали предметом особенно тщательных исследований ученых, занимающихся рациональной организацией деятельности. О сущности разделения труда как междусубъективного явления уже упоминалось несколько ранее. Тогда также шла речь о сути специализации как об определенном частном случае разделения труда. Следует лишь кратко напомнить, что разделение труда может, например, относиться и к какой-то разовой совместной работе, когда каждый из различных ее участников делает что-либо иное, в то время как специализация касается всегда какой-то постоянной функции в области повторяющихся коллективных работ и присутствует тогда, когда кто-то выполняет какую-то определенную функцию, требующую особого навыка (что, естественно, обусловлено разделением труда). Возникновение, поддержание и усиление специализации связано с ее техническими достоинствами, суть которых в том, что человек, длительное время выполняющий одно действие (естественно, в границах коллективной работы данного рода), в итоге делает его исправнее, чем тот, кто распыляется на многие разнообразные действия. Отсюда, кроме основного значения, термин «специализация» приобрел производное, вторичное значение, став символом незаурядного опыта в данном виде действия, в данной манипуляционной исправности. Но здесь возникает проблема. Какой следует придерживаться директивы, направляя формирование компетенции членов коллектива (например, граждан гармоничного, планового общества): стремиться ли к возможному максимуму средней компетенции, или же к тому, чтобы по каждому направлению были мастера-рекордсмены, или же ориентироваться на какой-то иной критерий? Возможно, наиболее удачной была бы следующая рекомендация: формировать компетенции так, чтобы их совокупность, размещенная в коллективе, создавала наиболее органичный комплекс. Все это касается специализации в ее вторичном, производном значении. Продолжая рассуждения, мы будем иметь в виду главным образом первое, основное понятие специализации. Непрерывное развитие специализации становится общественной проблемой. Как правило, самолюбивый человек с многочисленными интересами тяжело переносит постоянную однообразную работу, имеющую зачастую лишь вспомогательный, фрагментарный характер. Вопреки этому специализация все более углубляется. Пока дело обстоит так, что индивид с широкой специализацией выполняет свою работу лучше индивида с узкой специализацией, и первый побеждает второго в соревновании. Правда, повседневное выполнение одних и тех же действий обычно влечет за собой значительный их автоматизм и до некоторой степени освобождает исполнителя от постоянного напряжения внимания, предоставляя ему возможность размышлять о разных вещах во время такого полумашинального действия, но это не является принципиальным решением проблемы монотонности. Коллективные усилия в значительной степени зависят не только от сознания, разума, четкого нормативного регулирования функционально связанных действий, но и обусловлены настроением, эмоциональным состоянием коллектива. К тому же следует отметить, что эмоциональные состояния не только создают фон отношений — в ряде случаев они прямо определяют поступки человека. «Бури страстей погубили больше человеческих жизней, опустошили больше стран, чем ураганы, — писал психолог Г. Ланге, — их поток разрушил больше городов, чем наводнения. Поэтому нам должно казаться странным, что человек не прилагал больших усилий для изучения их характера и сущности». Эмоциональное состояние группы — качественно особое явление, резко отличающееся от переживаний одного человека: в группе, в общности уже самый общественный контакт вызывает соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии. Учитывайте также, что «вспыльчивый человек возбуждает раздор, а терпеливый утишает распрю».
5.6. КОНТРОЛЬ НАСТРОЕНИЯ ГРУППЫ
Учитывая вышеизложенное, руководитель должен контролировать настроение группы, прилагать усилия к формированию его нужной направленности, иметь четкое представление о его развитии и управлении им с целью обеспечения успеха в выполнении поставленных задач, использования его как побудительной силы и своего помощника в интересах коллектива и дела, формирования трудового напряжения группы и снятия напряженности во взаимоотношениях. При этом следует учитывать, что трудовое напряжение группы создается за счет мобилизации волевых усилий и призвано умножать работоспособность каждого, а снятие напряженности во взаимоотношениях обусловлено правильным налаживанием личных взаимоотношений в группах. Смягчая эмоциональную напряженность, создавая положительный тонус, можно тем самым увеличивать работоспособность, активность, внимание, аккуратность каждого — качества, столь необходимые в работе. Именно снятие напряженности взаимоотношений в группе является одной из важнейших задач руководителя. Применение вышеизложенных рекомендаций будет способствовать разрешению напряженных ситуаций, установлению положительного самочувствия людей и созданию лучшей эмоциональной обстановки в коллективе. «Мудрый сердцем прозовется благоразумным, и сладкая речь прибавит к учению». Оптимальным считается вариант, когда совпадают формальная и неформальная структуры коллектива, группы, бригады, когда формируется здоровый морально-психологический климат в коллективе. Предпринимателям, менеджерам, бизнесменам и другим деловым людям необходимо использовать рекомендации ученых, выделяющих следующие характерные признаки психологического климата в коллективе, благоприятствующие высокой трудовой и морально-политической активности работников: 1. Непринужденная атмосфера общения. Члены коллектива чувствуют себя свободно, их не тяготит дисциплина. 2. В коллективе часто происходит активное обсуждение разнообразных вопросов. Однако чаще разговоры идут о том, как лучше работать. З. Цели трудовой деятельности правильно поняты всеми работниками и не вызывают у них недоуменных вопросов. При постановке новых целей участники обсуждают их и воспринимают как личные цели. 4. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга. Каждая новая идея получает публичную огласку. 5. Если в процессе обсуждения идеи в коллективе случаются расхождения личных мнений по тому или иному вопросу, то частные мнения не отвергаются из-за «давления» авторитетов. Доводы сторон обсуждаются и взвешиваются. Идет групповая дискуссия, убеждают ошибающихся. В коллективе вырабатывается групповое суждение по спорному вопросу, которое затем принимается всеми как групповая норма. 6. Принятие решений происходит обычно в рабочем порядке. Официальное голосование используется редко. 7. Критические замечания не носят характера явных или скрытых личных выпадов. 8. Члены коллектива свободно выражают свои мысли и эмоции, если им что-то не нравится. Работники ориентированы на справедливость и высоко ценят ее в действиях своих руководителей. 9. Обязанности работников четко распределены. Каждый с полной ответственностью и серьезностью выполняет порученную ему работу. Мелочная опека руководителя над подчиненным не практикуется. Отсутствие руководителя не снижает производительности труда рабочих. 10. Руководитель коллектива, по существу, является и неофициальным лидером коллектива, так как обладает высоким личным влиянием и авторитетом. 11. Работа выполняется без неоправданных напряжений и штурмов. В коллективе имеются неиспользованные потенциальные резервы повышения производительности труда. 12. Отсутствует текучесть кадров. Наряду с этим для повышения уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп менеджеру и бизнесмену рекомендуется использовать праксеологические приемы и методы воздействия, в частности такие, как разделение сил противника, объединение усилий сотрудничающих людей, промедление, предъявление свершившегося факта, тактику поочередного «выбивания противника из седла», предвидение, организовывание, координирование, контролирование и другие. «Все они ясны для разумного и справедливы для приобретших знание».
Почти две трети времени руководителя занимают регулярно повторяющиеся работы, поэтому, рационализируя затратны времени на них, важно добиваться, чтобы эти заранее известные виды работ выполнялись согласно определенной, твердо установленной системе ив пределах нормального рабочего времени.
Великий человек идет впереди своего времени, умный идет рядом с ним на всяком пути, хитрый старается порядком использовать его, глупый становится ему поперек дороги.
Э. Бауэрнфельд
Время довольно длинно для тех, кто им пользуется; кто трудится и кто мыслит, тот расширяет его пределы.
Вольтер
Берегите время: это — ткань, из которой сделана жизнь.
С. Ричардсон
Тот, кто не научился у течения времени, не научится уже ничему ни у какого наставника.
Рудаки
Я написал длинное письмо, потому что у меня не было времени, чтобы написать короткое.
Б. Паскаль