Не следует думать, что личные интересы сводятся к банальным откатам. Наиболее распространенный личный интерес корпоративных руководителей – защита от рисков. Что практически тождественно таким понятиям, как «прикрыть свою задницу» и «как бы чего не вышло». В таких случаях не очень-то получается увлечь Клиента грядущими перспективами. Зато очень полезно напугать Клиента до полусмерти близкими неприятностями, рисками и форс-мажорами. И убедить Клиента принять Ваше предложение, чтобы защититься от этих рисков.
Другому Клиенту будет интересно принять Ваше предложение, чтобы поднять престиж своей Компании, а вместе с ним – свой собственный. Кому-то хочется заполучить за счет Компании новую игрушку. Кому-то греет душу, что благодаря принятию Вашего предложения именно на бюджет его отдела будет дополнительно израсходовано 15 миллионов.
Наконец, есть Клиенты-карьеристы, которых интересует Ваше предложение, если оно способствует развитию бизнеса их Компании и увеличению ее доходов. Эти достижения и результаты они хотят записать на свой счет, чтобы использовать это в дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Ирония в том, что они в этом случае будут действовать как раз в интересах Компании.
Так или иначе, с каждым из ключевых лиц Вам необходимо выяснить, в каких Ваших предложениях может быть заинтересована его Компания – с его точки зрения. И одновременно прощупать, в чем здесь может заключаться его личный интерес, ради которого он будет продвигать Ваше предложение. После этого Вы сможете сделать предварительное предложение (пока без цен) и согласовать его в общих чертах с данным ключевым сотрудником.
Поскольку точки зрения нескольких ключевых лиц могут существенно различаться, Вам может потребоваться проводить такие встречи раз за разом, пока Вы не приведете их точки зрения к общему знаменателю. Ваша цель – прийти к общему предложению, предварительно согласованному с каждым из ключевых лиц. В лучшем случае каждый из них должен быть серьезно заинтересован в Вашем предложении, активно поддерживать его и продвигать. Как минимум часть ключевых лиц должна поддерживать Ваше предложение, остальные – сохранять нейтралитет. Только после этого можно переходить к третьему этапу.
Третий этап: предложение, финальные переговоры и постпродажное сопровождение
Вы многие месяцы обхаживаете крупного Заказчика. Проводите множество встреч с его ключевыми сотрудниками. Обсуждаете и уточняете все детали предложения. Наконец, готовите окончательное предложение с ценами. Отсылаете его Заказчику по электронной почте. И… тишина. На Ваше предложение – никакой реакции. Вы пытаетесь связаться с Клиентом сами. По телефону с Вами общаются неохотно, встречаться не хотят. Что происходит с Вашим предложением – непонятно. Через некоторое время Вы узнаете, что контракт достался конкурентам.
Какая грустная история! И как часто происходят такие истории! Причем винить в том, что контракт потерян, Вам остается только себя. А чего Вы ожидали? Как только Вы прислали предложение с ценами, Клиенту Вы больше не нужны. Он кинет Ваше предложение в папку с предложениями от других таких же раздолбаев, как Вы. Скорее всего, после этого для Вашего предложения все будет кончено. А контракт получит Ваш конкурент, который лично привезет свое предложение Клиенту. И на месте обо всем с ним договорится.
Еще одна привычная картина: Вы ведете переговоры с руководителем среднего звена. Обсудили с ним финансовые условия, уточнили все нюансы. После чего он говорит: «Теперь я представлю Ваше предложение на рассмотрение руководству». Через неделю он сообщает Вам, что Ваше предложение не прошло: «Я-то был за, но трое других – против, а директор прислушивается к их мнению».
А чего Вы ожидали? Вы опять угробили свое предложение своими же руками. Эти трое ключевых лиц Вас в глаза не видели. Личные отношения Вы с ними не выстроили, доверия к Вам у них нет. Предложение с ними не согласовано. Их точка зрения на то, что нужно их Компании, в предложении не учтена. И может быть прямо противоположна Вашему предложению. Тем более непонятно, ради каких личных интересов они должны поддержать Ваше предложение. Скорее всего, Ваше предложение им совершенно неинтересно. Вот они и выкинули его в мусор.
Опять же неизвестно, как представлял Ваше предложение тот сотрудник, с которым Вы его обсуждали. Наверняка Вы сами могли бы представить свое предложение значительно лучше. Например, мог ли этот сотрудник достойно ответить на каверзные вопросы, которые задавали другие участники совещания? Никаких шансов!
Практически любое предложение обречено на провал, если его представлять Клиенту таким образом. Как можно наиболее эффективно представить Ваше предложение Клиенту, чтобы вероятность успеха была максимальной?
• Предложение нужно согласовать со всеми ключевыми лицами заранее.
• Собрать весь круг влиятельных и решающих лиц со стороны Заказчика в одно и то же время в одном и том же месте. Чтобы все нюансы предложения и финансовые условия могли быть согласованы со всеми ними одновременно. И они точно могли бы принять Ваше предложение прямо там, на месте.
• Представлять Ваше предложение должны Вы сами, а не кто-то из сотрудников Заказчика. Впрочем, поддержка сотрудников Заказчика Вам не повредит. Но Вы должны лично участвовать в этой ключевой фазе переговоров от начала до конца.
• Необходимо, чтобы у Вас было достаточно времени в запасе, чтобы довести переговоры до принятия решения и на месте «дожать» сделку.
• И уж тут – «дожимайте»! И сразу же на месте сделайте максимум возможного, чтобы зафиксировать достигнутую договоренность. Выпишите счет, подпишите на месте договор или хотя бы договор о намерениях. Еще лучше – если Клиент сразу завизирует Ваш счет на оплату. И через час у Вас на руках уже будет копия соответствующей платежки. В общем, сделайте максимум возможного. Тогда, как бы ни обернулась ситуация, сожалеть будет не о чем.
Раз именно такая схема завершающей стадии переговоров наиболее эффективна, значит, к ней мы и будем стремиться.
Чтобы представить Ваше предложение и «дожимать» сделку подобным образом, необходимо организовать встречу, в которой со стороны Заказчика участвовал бы кворум ключевых лиц, то есть все влиятельные и решающие лица, необходимые и достаточные для принятия решений, включая финансовые.
Опытный переговорщик может при организации такой встречи набрать себе дополнительные очки. Понятно, что на этой встрече должны быть все те ключевые лица, без которых принятие данного решения не обойдется. С другой стороны, если в Компании-заказчике есть влиятельный сотрудник, который напрямую не входит в данный кворум, но поддерживает Вас – почему бы его не пригласить на это совещание? Наконец, что делать, если кто-то из ключевых лиц весьма негативно относится к Вашему предложению? Почему бы не назначить совещание на то время, когда этот сотрудник будет в отъезде или в отпуске? Главное, чтобы в случае его отсутствия по объективным причинам решение могло быть принято и без него.
Итак, кворум собран, встреча началась. Сначала необходимо еще раз представить окончательный вариант Вашего предложения. Пока – без цен. Озвучив предложение, Вы должны утвердить его персонально с каждым участником кворума.
Когда предложение без цен согласовано и утверждено, следующий вопрос – хватит ли времени для финальных переговоров о цене и «дожима» сделки? Если хватит – хорошо, идем дальше. Если времени явно недостаточно – переносим обсуждение на следующую встречу и здесь же на месте ее назначаем. Пока все ключевые лица в сборе.
Переговоры по цене и «дожим» сделки я рекомендую проводить по моей авторской технологии «финальная стадия переговоров». Ей посвящена отдельная глава в моей книги «Большие контракты». Это абсолютно эксклюзивная и весьма эффективная технология, которую я разработал после 17 лет постоянных переговоров и продаж. После чего еще несколько лет оттачивал ее и совершенствовал. Если Вы хотите овладеть этой технологией на практике, получив ее непосредственно от автора, это можно сделать на одном из моих тренингов «Большие контракты».
Вы пришли с Клиентом к соглашению и ударили с ним по рукам? Это еще ничего не значит. Во всяком случае, это еще не продажа. Вся наша работа – это говорильня. А весь ее результат – это бумага. Договоры, счета, акты, накладные, счета-фактуры… Чтобы совершилась продажа, необходимо не только подписать договор и выставить счет. Необходимо выжать из Клиента оплату и получить документальное подтверждение, что деньги пришли. Обычно это строчка в банковской выписке.
Начинающий коммерсант может думать, что раз деньги пришли – продажа произошла и сделка состоялась. Более опытный коммерсант знает, что необходимо держать сделку под личным контролем. Чтобы убедиться, что обязательства перед Клиентом исполнены полностью. И что не менее важно – получить документальное подтверждение исполнения обязательств. Например, акт выполненных работ.
После этого коммерсант-середнячок вздыхает с облегчением. Слава Богу, все закончилось! Сделка завершилась успешно!
А настоящий профессионал знает, что самый важный этап его работы с Клиентом только начинается. Тот этап, который как раз и приносит прибыль и сверхприбыль Компании. То, ради чего и была проделана вся предыдущая работа. Это:
• последующие и повторные продажи;
• рекомендации другим потенциальным Клиентам.
Успешно развивая отношения с постоянными Клиентами и работая по их рекомендациям, Вы выйдете на новый уровень. На этом уровне Вам не приходится выживать от сделки до сделки. Клиенты, продажи и деньги идут к Вам мощным непрерывным потоком. Ваша цель – чтобы на этот уровень как можно скорее вышел каждый боец Вашей команды. ∆
Дело осталось за малым – создать Вашу боевую команду продаж! И в первую очередь Вам нужно будет набрать сотрудников в Ваш отдел продаж. О том, как это сделать, мы и поговорим в следующей главе.
Глава 5. Отбор бойцов
Когда Вы хотите создать отдел продаж, Вам нужны бойцы – менеджеры по продажам или торговые представители. Вопрос: где их взять? Проблема в том, что хороших менеджеров по продажам мало. Первая идея, которая всем приходит в голову: давайте найдем классных профессионалов. Заплатим им деньги. Хорошие деньги. И они будут хорошо продавать. Обычно Вы теряете два-три отдела продаж только на этой блестящей идее.
В чем проблема? В том, что Вы как следует не подумали над своей блестящей идеей. И не учли, что она приходит в голову абсолютно всем. ВСЕ ищут хороших менеджеров по продажам. ВСЕ готовы им заплатить хорошие деньги. В результате спрос превышает предложение раз в десять. А точнее, на каждого действительно хорошего менеджера по продажам есть не менее десяти рабочих мест, где его ждут и хотят видеть. Но лучше всего этому самому менеджеру на том месте, где он работает сейчас. Здесь он звезда, незаменим. У него наработанная клиентская база. Большие продажи он делает без особых усилий. Зачем ему идти на новое рабочее место, где при его квалификации нужно будет набирать Клиентов с нуля? Да еще изучать новые товары и услуги? От добра добра не ищут.
Итак, к Вам на конкурс приходит блестящий менеджер по продажам. У него блестящий послужной список. Он отлично продает себя. Места работы в резюме – одно загляденье. Только меняются они очень часто. Советую Вам подумать – в чем причина? Скорее всего, с этим менеджером по продажам что-то крепко не в порядке (о чем я уже писал выше).
Практически единственная возможность заполучить себе в команду опытного менеджера по продажам предоставляется, когда фирма, в которой работал этот чудо-менеджер, неожиданно сдыхает. Желательно, чтобы причиной безвременной кончины не был тот самый менеджер. На таком кораблекрушении иногда удается собрать весьма достойные обломки. Другой вариант – когда талантливого коммерсанта гнобил его предыдущий босс. Но будьте осторожны. Может, козел – сам сотрудник, а не его бывший начальник. Будьте предусмотрительны. И тогда, может быть, Вам повезет. Один раз за год. Везение – штука хорошая, но отдел продаж Вы так не сформируете.
Если подумать хорошенько, идея найти отлично подготовленного менеджера по продажам изначально ущербная. Пусть он имеет опыт продаж. Но будет ли он разбираться в товарах и услугах именно Вашей Компании? Пока он досконально не разберется в Вашем продукте, он не сможет эффективно продавать.
Вспомнили о возможности забрать сотрудника от конкурентов? Вы еще наивнее, чем я думал. Зачем Вам крыса, которая за прибавку к зарплате кинула свою Компанию и ушла в конкурирующий бизнес? Как думаете, что она сделает с Вами, когда кто-то заплатит на 30 сребреников больше?
В бизнесе есть простой принцип – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ. Вам могут предложить разовую операцию. Она может быть чрезвычайно выгодной. Думаешь, что свяжешься с негодяем один-единственный раз. Первый и последний. Заработаешь и забудешь. Так вот: никакие заработки не компенсируют тот риск, под который Вы попадете. И одного такого попадания Вам будет более чем достаточно. И вот поэтому – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ. ∆
Возвращаемся к нашим баранам. То есть к нашим бойцам и к тому, как их найти. Вот основные принципы.
• Вы не найдете себе ни одного подходящего менеджера по продажам. Вы, скорее всего, не найдете себе даже людей, которые более или менее способны продавать. Все, что Вы можете, – найти более или менее подходящий материал, из которого Вы потом вылепите тех менеджеров по продажам, которые Вам нужны.
• Поэтому Вашей задачей не является отбор подходящих сотрудников. Их не будет ни одного. Ваша задача – отбор наименее неподходящего материала из того, что Вам может предоставить рынок труда.
• Вы должны заранее знать: минимум половина из тех, кого Вы хотите взять, просто не выйдет к Вам на работу. Или выйдет – и уйдет в первые дни или даже часы. Причина: именно тогда, когда сотрудник уже получил работу, он начинает думать – та ли это работа, которая ему нужна? Кого-то сомнения убивают еще на подходе к Вашему офису. Другие выходят на работу, понимают, что им «не климатит», и уходят все равно. Поэтому 50 %-ный отсев – это еще неплохо. Многие Компании легко достигают 100 %-ного отсева принятых на работу сотрудников. ВЫВОД: Вы должны принять на работу минимум в два раза больше бойцов, чем Вам на самом деле требуется.
• Потери бойцов при приеме на работу – это еще полбеды. Если боец в течение трех месяцев с момента прихода на работу не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать идеальным. Особенно если выжившие менеджеры успешно продают. В реальной жизни может быть и так, что половина не переживет даже первого месяца работы. Ниже я расскажу Вам о двух стандартных кризисах менеджеров по продажам. От них неподготовленные бойцы мрут как мухи. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ВЫВОД: Вам нужно принимать на работу еще больше бойцов.
• Запомните раз и навсегда: Вы никогда точно не определите, кто выживет, а кто уйдет. Вы никогда точно не знаете, кто сможет продавать, кто – нет. Вы не знаете, кто сможет удержаться, а кого на ровном месте скосят понос и золотуха. Никакой опыт и знание людей не подскажут Вам ответа, которому Вы сможете доверять наверняка. Реально что-то могут показать только время, практика и результаты продаж. Так что ничему не удивляйтесь. Обеспечьте максимум возможностей каждому Вашему бойцу. И каждый день будьте готовы потерять любого. Или сразу всех. Не переживайте – это норма.
Поэтому Вам нужно научиться самим находить на открытом рынке труда и отбирать себе менеджеров по продажам. Вы должны делать это эффективно, используя поточные методы. Вы должны делать это лучше, чем кадровые агентства. Большинство из них не может отобрать менеджеров по продажам даже самим себе. Если они не могут это сделать для себя – как они это сделают для Вас? Кроме того, платить кадровому агентству за каждую найденную голову, когда Вы заранее знаете, что большинство этих голов будет потеряно, – экономически невыгодно.
Принципы эффективного проведения конкурса: дефицит + очередь (толпа)
Как правильно и эффективно провести конкурс по набору кадров? В нашем случае – менеджеров по продажам и руководителей продаж? Многие Компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается окончательно.
Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию: в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавец выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу отправили бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой