• Новички быстрее учатся тому, что они делают чаще. Сначала они учатся назначать встречи по телефону. Потом учатся входить в контакт с Клиентом и выявлять его потребности. Хуже всего у них получается «дожим» Клиента. Они слишком редко доходят до этого этапа переговоров. Если ничего не предпринять, молодые бойцы уйдут от Вас, так и не научившись завершать продажу.
• Поэтому задача для Вас и других опытных переговорщиков – «дожать» сделки молодняка. Заодно Вы покажете им, как это делается. В этом случае молодые бойцы выступают в роли загонщиков. А Вы наносите завершающий удар, проводя ключевые переговоры с Клиентами и заключая с ними контракты. Плюс в том, что молодняк обеспечит Вашей Компании дополнительные продажи задолго до того, как научится продавать. Молодые бойцы раньше почувствуют вкус денег. Это повысит их выживаемость. Кроме того, Вам и Вашей Компании дополнительный доход тоже не помешает, не правда ли?
Руководители продаж могут составить график по дням. Спланировать, кто из новых сотрудников в какой день ездит с ними на их встречи с утра до вечера. Пусть новые сотрудники проведут на встречах с опытными сотрудниками большую часть дней в первую-вторую неделю работы. А в следующие недели – минимум один день в неделю. Лучше провести такие совместные дни со всеми опытными сотрудниками по очереди. Для опытных сотрудников это ничего не меняет. Только добавляет авторитета. Клиент серьезнее Вас воспринимает, когда Вы приходите на переговоры с помощником. Пусть новички учатся у опытных бойцов. Это лучше, чем проигрывать переговоры и терять Клиентов от недостатка опыта.
До какого момента нужно проводить такие совместные встречи? Элементарно, Ватсон! До тех пор, пока все Ваши бойцы не станут опытными профессионалами.
Личный порог и его раскачка
Тяжело делать что-то в первый раз. Особенно все, что связано с деньгами. Это касается и первого договора. И первого счета. Особый стресс – первое взятие оплаты наличными (это все еще практикуется в некоторых Компаниях). Молодого бойца обязательно нужно поддерживать в эти ответственные моменты.
Но особенно важен для каждого менеджера по продажам личный порог и его раскачка. Личный порог бойца – это максимальная сумма денег, когда-либо полученных им с Клиента по своему контракту. Кто сделал первую сделку на 50 тысяч – потом легко делает другие сделки в пределах этой суммы. А вот при переговорах на 150 тысяч он будет нервничать. А уж 500 тысяч – это для него что-то заоблачное. Для бойца, который уже сделал продажу на 600 тысяч, 400 тысяч – не проблема. А вот контракт на 3 миллиона – в пять раз больше – это тяжело.
Менеджеры склонны ограничивать свои продажи привычными для себя суммами. Это может приводить к серьезным потерям. Например, молодой боец может вести переговоры об оплате 40 тысяч с каким-то Клиентом. С тем же Клиентом опытный менеджер по продажам будет разговаривать о суммах от 5 миллионов. Но молодой боец просто не увидит этой возможности – заработать 5 миллионов.
Личный порог нужно целенаправленно раскачивать и тренировать. За один раз его можно увеличить в три-пять раз. Иногда, но редко – больше чем в 10 раз. Поэтому начинающие бойцы, привыкшие к сделкам до 100 тысяч, должны тренироваться на контрактах 300–500 тысяч. Когда они привыкают к этому масштабу, пора переходить к контрактам на 1–3 миллиона. Эти сделки позволят им стать серьезными профессионалами. А некоторые, самые перспективные из них, через год-другой уже будут заключать сделки на десятки и сотни миллионов.
Что еще может помочь? Рассказы опытных бойцов на совещаниях. О том, какие деньги они берут с Клиентов. По каким контрактам. И почему Клиенты платят эти деньги с удовольствием. Хорошо помогают совместные выезды к Клиентам на «дожим» сделок. Опытный боец помогает новичку сделать контракт на сумму, которая самого новичка еще пугает. И пусть новичок сам возьмет деньги с Клиента (выставит счет и получит от бухгалтера Клиента копию платежки). Чтобы почувствовать, что это деньги по его контракту.
Но главное правило – если ты можешь делать продажи на 1 миллион, не трать времени на продажи в 100 тысяч. Ты можешь и то и другое. Но и то и другое отнимает время. Те, кто умеет продавать в пределах 100 тысяч, пока не могут заключить сделку на 1 миллион. Это можешь только ты. Вот и занимайся этим. И тренируйся заключать контракты на 3-10 миллионов.
Книги, технологии и статьи по продажам
Изучение сотрудниками ключевых, наиболее полезных и практичных книг по продажам обязательно. Еще важнее изучение стандартов и технологий продаж Вашей Компании. По каждой книге (и технологии) руководитель должен ставить сотруднику срок на изучение этой книги. А потом проводить аттестацию: что он вынес из книги?
Какие книги изучать? Это дело вкуса. И стиля работы, принятого в Вашей Компании. Слава Богу, сегодня имеются отличные книги по продажам. Могу рекомендовать Вам книги, которые, по моему мнению, имеет смысл прочитать и изучить всем сотрудникам отдела продаж.
Начнем с базовых, стартовых книг, которые помогут начинающим менеджерам по продажам познакомиться с профессией.
• Брайан Трейси. «Полное руководство для менеджера по продажам», «Эффективные методы продажи по Брайану Трейси» (издательство «Попурри»). И другие книги Брайана Трейси по данной теме.
• Николай Рысев. «Активные продажи» (издательство «Питер»).
На следующем этапе Ваши бойцы могут знакомиться с более продвинутыми книгами по продажам. Я особо рекомендовал бы две.
• Александр Деревицкий. «Школа продаж» (издательство «Альпина Бизнес Букс»). В начале книги описывается принципиальная разница между маркетингом и продажами. Цель маркетинга – сделать товар или услугу максимально приемлемыми, доступными, соответствующими ожиданиям и возможностям Клиента. При этом сбыт должен идти без каких-либо затруднений, сам собой. В то же время настоящие продажи – это всегда в той или иной степени насилие над Клиентом. А еще в книге приведено 268 вариантов ответа на возражение «Дорого!». И вообще рассматривается большое количество приемов и техник продаж: от консультативных до манипулятивных.
• Константин Бакшт. «Большие контракты» (издательство «Питер»). В книге рассказывается о специфике работы с крупными контрактами. И о спецтехнологиях выхода на серьезных корпоративных Заказчиков: «агентах влияния», семи уровнях рекомендаций, бизнес-тусовках, псевдослучайных встречах, «корпоративных сводниках»… Отдельные разделы посвящены переговорам о цене: тому, как продавать дорого и на большие суммы. Как эффективно раскачивать личный порог с помощью комплексных коммерческих предложений. А также – конкурентным войнам: тому, как массово забирать Клиентов у конкурентов. И как защищать от конкурентов собственную клиентскую базу с помощью VIP-программы. Изюминка книги – подробное описание эксклюзивной технологии проведения ключевых переговоров с Клиентами и «дожима» сделок – финальной стадии переговоров.
Рекомендую Вам купить полный комплект этих книг для каждого сотрудника отдела продаж. Пусть они станут для них настольными. Как вариант, можете вычесть стоимость книг из их зарплаты. Будем считать, что это Ваши сотрудники купили себе эти книги – а Вы помогли им сделать покупку. Сами книги лучше закупать сразу по количеству сотрудников в отделе продаж плюс несколько экземпляров про запас. Принимаете на работу в свой отдел продаж новых сотрудников – и сразу после успешного прохождения адаптации вручаете каждому комплект книг для изучения!
Еще несколько книг рекомендую закупить в нескольких экземплярах каждую. Для библиотеки отдела продаж.
• Джордж Росс. «Переговоры в стиле Трампа» (издательство «Питер»). Автор несколько десятков лет проводил переговоры по контрактам на десятки и сотни миллионов долларов. Со сроком заключения каждого из контрактов от 6–8 месяцев до нескольких лет. Если Вы стремитесь к заключению сделок на крупные суммы, Вы можете получить из этой книги крайне ценный опыт.
• Нил Рекхэм. «СПИН-продажи. Практическое руководство» (издательство «Манн, Иванов и Фербер»). Эта книга будет особенно полезна для тех, кто ведет переговоры по крупномасштабным сделкам с большими, «белыми» и в особенности с зарубежными Компаниями.
• Харви Маккей. «Как плавать среди акул», «Копайте колодец до того, как захотите пить» (издательство «Попурри»). Лучшее из того, что я читал о продажах на основе личных контактов, личных отношений и личных связей.
• Сергей Азимов. «Продажи, переговоры» (издательство «Питер»). По стилю похожа на книгу «Школа продаж» Деревицкого: приемы и техники продаж на каждом этапе продаж. Из книги можно взять ряд неплохих идей и речевых модулей, чтобы использовать их в Ваших переговорах с Клиентами.
• Блэйр Сингер. «Собаки продаж» (издательство «Попурри»). Более легкое чтиво – и вместе с тем полезное. По мнению автора, у каждого коммерсанта есть свой личный стиль продаж и стиль построения отношений с Клиентами. Поэтому каждый конкретный коммерсант будет более склонен к продаже одних товаров и услуг и вряд ли сможет продавать другие товары и услуги. Более того: даже один и тот же товар разные коммерсанты будут продавать в совершенно разном стиле. Но и у Клиентов есть своя типология. Поэтому, если подбирать для каждого Клиента такого коммерсанта, чей стиль продаж для данного Клиента будет наиболее эффективен («бультерьера», «колли», «пуделя» или «таксу»), можно серьезно повысить эффективность продаж.
• Джеф Кокс, Говард Стивенс. «Как продать Колесо» (издательство «Попурри»). Эта книга тоже легко читается и вместе с тем может привести к полезным выводам. Продажи анализируются с точки зрения цикла развития товара на рынке. И как и следовало ожидать, на каждом этапе развития рынка будут эффективными совершенно разные методы и стили продаж.
• Роберт Чалдини. «Психология влияния» (издательство «Питер»). Существует неимоверное количество книг по продажам. Большинство из них не стоит даже той бумаги, на которой они напечатаны. И есть одна книга, которая, казалось бы, посвящена совсем не продажам. Но при этом она окажется более полезной и ценной для профессиональных переговорщиков, чем подавляющее большинство прочитанных ими учебников продаж. Это «Психология влияния» Чалдини. Книга, которая посвящена манипуляциям и защите от манипуляций. Очень многие методы и приемы продаж, описанные в перечисленных мною выше книгах, основаны на идеях, заимствованных у Чалдини. Предупреждаю, однако, что книга предполагает наличие у читателя некоторого интеллектуального уровня и жизненного опыта. Если с этим у Вас все в порядке – читать Чалдини Вам будет увлекательно и интересно! И весьма полезно.
Если Вы еще не читали какие-то из рекомендованных мною книг – начните с того, что прочитайте их сами! Думаю, что эти книги могут принести реальную пользу Вам и Вашему бизнесу.
Глава 7. Продажа технически сложных товаров и услуг: «универсалы» и «специалисты»
Настало время рассмотреть вопрос, который является камнем преткновения для Компаний, предлагающих Клиентам достаточно сложные проекты, услуги или решения «под ключ». Предположим, сложность таких проектов заключается в технической стороне. Например, Компания специализируется на изготовлении и продвижении торговых сайтов в Интернете. Или речь идет о построении сети электроснабжения предприятия. Либо об установке систем видеонаблюдения. Либо о внедрении серьезных IT-продуктов, связанных с автоматизацией банковской деятельности. И так далее, и так далее, и так далее… Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьезные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж.
С одной стороны, такой коммерсант должен иметь немалый опыт продаж. И обширные навыки ведения переговоров с корпоративными Заказчиками. С другой – он должен обладать хорошими знаниями в своей предметной области. Например, в программных продуктах для автоматизации банковской деятельности. Или в специфике систем видеонаблюдения и безопасности предприятия. Поскольку придется вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных Заказчиков, необходимо, чтобы менеджер по продажам разбирался во всех вопросах не хуже этих специалистов. То есть нужны люди, которые одновременно являются не только опытными, профессиональными переговорщиками, но и владеют технической спецификой на уровне лучших технических специалистов. Причем, напомню, речь идет о довольно узкой отрасли. Где же найти таких гениев?
Подход к набору кадров, который я только что обрисовал, – это подход универсалов. Очевидно, что он имеет право на жизнь. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных результатов. Проблема в том, что взять таких людей негде. Более того, попытки формировать команду на основе такого подхода могут привести к некоторым неочевидным на первый взгляд последствиям, крайне губительным для бизнеса.
Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно. Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в Вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой, – конкурирующие Компании. Но вряд ли разумно ориентироваться на сотрудников своих конкурентов как на основной источник кадров для отдела продаж. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании переходить к Вам на работу? Понятно, что придется заинтересовывать его деньгами. При этом, нанимаясь к Вам, он предает Компанию, в которой раньше работал. Не просто уходит из бизнеса, а направляется прямо к его злейшим врагам. То есть фактически речь идет об Иуде, которого Вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Допустим, он начнет у Вас работать. Но на какую лояльность с его стороны Вы можете рассчитывать? Сегодня Вы купили его за деньги и он перешел в Вашу Компанию, перетащив свою клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдет на новое место работы, прихватив с собой не только свою, но и Вашу клиентскую базу.
Конечно, бывают случаи, когда профессионал ищет работу на том же рынке, где проработал предыдущие несколько лет. Поскольку Компания, в которой он до этого работал, по не зависящим от него причинам прекратила свою деятельность. Да, из таких людей выходят вполне квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобные ситуации возникают довольно редко. И год за годом формировать отдел продаж исключительно из опытных сотрудников, пришедших к Вам из развалившихся Компаний-конкурентов, вряд ли получится.
А значит, чаще всего Вам не удастся найти на рынке труда профессионалов нужной квалификации. Максимум, что Вы сможете отыскать, – более или менее подходящий человеческий материал, из которого Вам самим придется лепить профессионалов. А это будет непросто. Профессиональная подготовка и шлифовка навыков в области переговоров и продаж только на начальном этапе займут несколько месяцев. Если же сотрудников нужно обучить еще и технической специфике, потребуется куда больше времени. Возможно, год, а то и два. Если Вы делаете ставку на то, чтобы Ваши менеджеры по продажам были одновременно квалифицированными специалистами и в коммерческой, и в технической области, вряд ли они смогут успешно проводить сложные переговоры с Клиентами в первые полгода-год работы. Тогда не совсем понятно, как у них получится выжить и удержаться в Вашей команде. Следует ожидать, что большинство принятых Вами на работу коммерсантов так и не смогут пережить столь длительный адаптационный период. Они начнут разбегаться уже через несколько месяцев. Задолго до того, как приобретут квалификацию, позволяющую без проблем проводить серьезные переговоры.
В итоге Вам придется постоянно подбирать на рынке труда значительное число кандидатов. Тратить время и силы на их обучение, а также финансовые ресурсы на зарплату. Подавляющее большинство этих кандидатов будет уходить из Вашей Компании задолго до достижения нужной квалификации. Так что время, силы и средства будут потрачены зря.
И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два года полностью приобретут необходимую квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с Клиентами, проблемы не закончатся. Как только менеджер по продажам начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него пропадает желание вести рутинную коммерческую работу. Активной проработки потенциальных Клиентов, десятков и сотен холодных звонков Вы от него уже не дождетесь. К тому же такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они понимают, что крайне дефицитны на рынке труда. В результате у них прогрессирует эгоизм, часто усугубляющийся звездной болезнью. Дело может дойти и до подрывных действий, и до заговоров. Вплоть до попытки перехода к конкурентам вместе с несколькими другими сотрудниками. Или до создания собственного небольшого бизнеса, который по специфике деятельности как две капли похож на Ваш.
Описанный подход к поиску сотрудников является следствием неявной управленческой ошибки. Собственник бизнеса предполагает, что сотрудники должны вести продажи примерно так же, как это делает он сам. А ведь на начальном этапе работы Компании большинству собственников поневоле приходится быть универсалами: и переговоры с Клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально. Вот собственник и думает: раз он таким образом ведет переговоры и это приносит неплохие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. А на самом деле следовало бы подумать: действительно ли собственнику бизнеса стоит стремиться к тому, чтобы в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Самый вероятный исход подобной ситуации – вскоре вместо одного отдела продаж образуется пять новых конкурирующих Компаний!
На мой взгляд, гораздо эффективнее и перспективнее строить отдел продаж, исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании нешироко и неглубоко, но крепко. То есть они должны хорошо знать, какие ключевые моменты, связанные со спецификой Вашего оборудования, услуг или проектов, наиболее часто интересуют Клиентов во время переговоров. Ваши коммерсанты обязаны действительно разбираться в том, о чем говорят. Но как только переговоры заходят в область технических нюансов, менеджеры по продажам должны незамедлительно привлекать к этим переговорам технических специалистов.
Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами. Они обязательно должны приглашать людей, имеющих серьезный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. То есть либо руководителей продаж, либо технических экспертов. Либо и тех и других. При такой организации работы минимальной самодостаточной единицей, которая способна эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из двух человек. Один из них – менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой – ведущий технический специалист, сотрудник технического отдела. При этом никто из них не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам занимается массовой коммерческой работой, устанавливает контакт с ключевыми лицами Клиента, строит отношения, собирает информацию, проводит предварительные переговоры. Но он не разбирается в технической стороне дела в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры. В то же время технический специалист не в курсе, как наладить активное привлечение Клиентов, делать холодные звонки, использовать спецтехнологии выхода на крупных корпоративных Заказчиков и прорабатывать центр принятия решений.
Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Благодаря узкой специализации и правильной организации взаимодействия таких специалистов обеспечиваются надежность бизнеса и контроль за ним. В то время как ориентация на универсалов, которые полностью выполняют автономный блок работ, влечет за собой зависимость от конкретных специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля за бизнесом и постоянные попытки его увода.
Кроме того – и это чрезвычайно важно, – кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.
Интересно, что при построении системы продаж на основе узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать Вашей Компании дополнительные результаты уже с первых дней и недель работы. Для этого им даже не обязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен Компании, ему достаточно научиться составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц Заказчиков (например, при помощи холодных звонков), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальнейшая его задача – провести первые встречи с ключевыми лицами Заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и внести ее в соответствующую форму. Например, в анкету Клиента, паспорт розничной точки или техпаспорт объекта. При этом коммерсант не должен разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.
Дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и решают, кто из Клиентов перспективен для серьезной проработки, а кто – нет. С перспективными назначаются встречи, на которых присутствуют менеджер по продажам, изначально прорабатывавший этого Клиента, и опытный переговорщик. Последний будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель отдела продаж, либо один из ведущих технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы опытный переговорщик лично участвовал в переговорах, начиная со стадии выявления потребностей Клиентов. Потом он готовит техническую спецификацию, исходя из интересов и задач каждого конкретного Клиента. Затем та же переговорная бригада представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов начинается обсуждение финансовых условий. Опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам постепенно учатся проводить ключевые переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.
А самое приятное, что для эффективного ведения переговоров по этой схеме вовсе не требуется равное количество менеджеров по продажам и опытных переговорщиков. Напротив, один опытный переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может участвовать во всех ключевых переговорах и обеспечивать «дожим» сделок для трех-пяти менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который способен успешно проводить серьезные переговоры с Клиентами, этого уже достаточно, чтобы наладить работу отдела продаж из пяти человек.
Глава 8. Управление боевой командой продаж
Для успешной работы Вашего отдела продаж необходимы командиры – руководители продаж. Это общий принцип управления. Когда в армии направляют двух солдат копать канаву от забора до обеда, одного из них назначают старшим.