Прогноз продаж показывает, какие результаты на будущее Вы обеспечили себе уже сейчас. План продаж – это цели работы каждого бойца и всей команды в целом. При разработке планов придерживайтесь следующих правил.
• План продаж по Компании делается исходя из Ваших бизнес-планов. А также из долгосрочных планов развития Вашего бизнеса. Разумеется, при успешном выполнении плана продаж по Компании Ваш бизнес должен быть доходным. Напрягаться, чтобы работать себе в убыток, – мазохизм.
• Когда определен план продаж по Компании, нужно разобраться, выполнение какой части этого плана ложится на отдел продаж. В небольших бизнесах план по Компании и план по отделу продаж – одно и то же. В более крупных бизнесах возможны варианты. Например, несколько отделов продаж.
• Сумма личных планов всех сотрудников отдела продаж не равна плану по отделу. Она должна превышать план по отделу на 15–20 %. Пример: в отделе работает пять сотрудников, план на отдел – 5 миллионов рублей. Неправильно делать личный план каждому сотруднику в 1 миллион. Правильный личный план может быть от 1 150 000 до 1 200 000. Суть в том, что Вы не можете гарантировать, что каждый сотрудник выполнит личный план продаж. Но Вы можете обеспечить при разработке личных планов запас прочности. Цель – чтобы при срыве продаж у нескольких сотрудников план по отделу все равно мог исполниться.
• Личные планы должны быть амбициозными и трудновыполнимыми. Но все же выполнимыми. Определите, какой сильный результат продаж реально можно получить за месяц. При условии, что работа весь месяц идет интенсивно и успешно, но без авралов. Увеличьте этот сильный результат на 20 %. Именно на столько можно увеличить результат за счет качественной постановки цели. Это и будет исходный личный план.
• Личный план не делается исходя из результатов, реально достигнутых в прошлом. Он делается исходя из расчета, какие результаты могут быть получены, если продажи будут идти по-настоящему сильно и эффективно.
• Планы продаж – тонкий инструмент. Поставите их слишком низко – сами себя лишите денег. Чрезмерно завысите – бойцы не будут напрягаться, зная, что достичь успеха невозможно. План должен быть таким, чтобы бойцы понимали: это тяжело, но реально. Обоснуйте это. Докажите это. Расскажите, что Вы готовы сделать дополнительно, чтобы усилить продажи. И чтобы поставленный план стал реальным.
• Хороший план будет тяжело выполнить. Первый боец, выполнивший сильный план, – это уже победа. Он доказал, что это реально. Все, что нужно, – сработать так же, как он.
• После этого наступает момент, когда многие бойцы выполняют и перевыполняют личный план продаж. На этом этапе проще всего обеспечить выполнение плана продаж по отделу и Компании, устроив соревнование между лучшими бойцами. Проще лучшим бойцам перевыполнить план в два раза, чем обеспечить достижение личных планов отстающими. Лучшим бойцам нравится такое соревнование. Перевыполнив план, они с учетом дополнительного премирования получают сверхдоходы. И эти выплаты – лучший ориентир для остальных бойцов Вашей команды.
• Когда план легко выполняет большинство бойцов – план устаревает. Он слаб, и его надо менять. Ведь цель всех планов – обеспечить Вашим бойцам условия, чтобы они поднялись на новый уровень. И действительно показали все, на что способны.
• Нельзя сразу рассчитать оптимальный план. Нельзя угадать, какой план будет наилучшим. Все, что Вы можете сделать, – отслеживать, какое воздействие на продажи оказывают установленные Вами планы. И на основе реально полученного опыта вносить коррективы.
• Вы заранее знаете, что далеко не все Ваши бойцы выполнят личный план продаж. Позаботьтесь заблаговременно, чтобы они в любом случае заработали приемлемые деньги. Конечно, пропорционально достигнутому результату. Посчитайте, сколько получит боец, выполнивший личный план продаж. Это должна быть сумма, которую за полученный результат Вы отдадите с удовольствием. Посчитайте также, сколько получит боец, сделавший небольшие продажи, но не выполнивший план. Это должна быть сумма, которая удержит его в Компании. С тем чтобы впоследствии он выполнил личный план продаж и заработал настоящие деньги. Удержать его поможет также сумма, выплаченная его коллеге за выполненный план. Поэтому и нужно делать шоу из выплаты зарплаты Вашим лучшим сотрудникам. Для их коллег это зримая картина светлого будущего. Того, как они поднимутся, когда наконец выполнят личный план продаж.
• Обычно все планы продаж отражаются в приказе по оплате труда менеджеров по продажам. Этот приказ – единственное, чему по-настоящему подчиняются Ваши менеджеры по продажам. На должностные инструкции им по большому счету наплевать. Вы сами, конечно, воздействуете на них. Но только в моменты личного общения. И только условия оплаты действуют на них постоянно. С утра до вечера, в офисе и у Клиентов они знают, сколько получат от каждого достигнутого результата.
• Поэтому планы продаж отражаются в приказе по оплате. Более того, и выполнение, и невыполнение планов должно быть завязано на финансовые рычаги. От выполнения или невыполнения планов продаж должен зависеть размер выплат по каждой сделке Вашего сотрудника. Только в этом случае планы продаж становятся реальным рычагом воздействия на Ваших сотрудников. Если планы продаж установлены, но доходы сотрудников от них не зависят – это не планы, а фикция.
• Планы продаж могут корректироваться регулярно. В некоторых бизнесах они корректируются ежемесячно. В этом случае каждый месяц разрабатывается новый приказ по оплате труда, включающий новые планы продаж. Сроком действия на месяц. Каждый Ваш боец должен постоянно иметь при себе копию этого приказа. Выполнение планов продаж отслеживается ежедневно и еженедельно для каждого бойца.
Персональные цели и планы работ
Мало знать личный план продаж. Нужно еще иметь возможность его выполнить. А выполнить его можно только при серьезном напряжении сил в течение всего месяца. Расслабляться в начале месяца недопустимо. Необходимо с первого рабочего дня выкладываться на 101 %.
Поэтому у каждого Вашего бойца должен быть личный план работы на месяц. Боец сам разрабатывает для себя план работ в самом начале месяца. Потом согласовывает и утверждает его со своим руководителем продаж. Этот план отвечает на два вопроса.
• КАК выполнить личный план продаж на месяц? Для ответа на этот вопрос расписывается поэтапный план работ. Когда и с какими Клиентами общаться, какие товары/услуги предлагать и какие продажи нужно сделать, чтобы выполнить план.
• ЧТО будет с этого самому бойцу? Какой своей личной цели он достигнет, если выполнит личный план продаж?
Когда есть план работ, каждый день можно отслеживать, что сделано по этому плану и что получилось. Если работа идет, но запланированных результатов нет, план можно скорректировать. Вы разбираетесь, где произошел сбой при составлении плана. И перерабатываете план, чтобы обеспечить необходимые продажи.
Если плана работ нет – обеспечить выполнение плана продаж может только чудо. А чудесами мы не занимаемся.
Спецмероприятия по укреплению команды
После напряженной работы самое время хорошо отдохнуть. Ничто так не укрепляет чувство локтя, как совместный отдых Вашей команды. Это могут быть командные виды спорта, пейнтбол, поход в аквапарк, спа-центр или в сауну. Походы в театры, на выставки, в музеи, в кино, прогулки на корабликах. Выезды на природу – шашлыки, пляжи… Наконец, командная настольная игра в «Денежный поток» по Кийосаки (инвестиционной направленности).
По поводу корпоративных праздников написано немало хороших статей. Не буду повторяться. Отмечу несколько основных пунктов.
• Корпоративные мероприятия по укреплению команды, как и любое управленческое мероприятие, проводятся регулярно – каждые один-два месяца.
• Мероприятия проводятся по плану. Вопрос с местом решается заранее. Также заранее предупреждаются участники.
• Решение о совместном отдыхе должны принимать сами бойцы. Это их команда. И поэтому – их решение. Коллектив определяет время, место, программу и бюджет мероприятия. Деньгами скидываются сами сотрудники. Это подчеркивает, что они сами приняли решение о совместном отдыхе со своей командой. Компания может профинансировать мероприятие частично, но не целиком.
• С другой стороны, если Вы не будете обеспечивать, чтобы мероприятия по укреплению команды регулярно организовывались и проводились, то их и не будет. Как вариант, Вы можете договориться с кем-то из рядовых сотрудников отдела. Они будут выступать инициаторами организации и проведения этих мероприятий. Через них Вы сможете вбрасывать свои идеи. Они будут проводить их в массы. А потом возьмут на себя основной объем работ по организации мероприятий.
• Что, если мероприятие связано с употреблением алкоголя? Ваша цель – укрепить команду, а не нажраться. Спиртных напитков не должно быть слишком много. У меня на корпоративных мероприятиях в отделе продаж традиционно запрещен тяжелый алкоголь. Допустимо пиво, вино, шампанское, максимум – мартини (которое желательно смешивать с соком 1:1). Все должны разойтись навеселе, но не упившись. Заранее выберите ответственного за мероприятие. Кого-нибудь опытного и авторитетного. Он будет договариваться о месте и в конце проверять счет. Он же отвечает за то, чтобы вовремя отправить домой того, кто переберет. «Кто предупрежден – тот вооружен». Ответственный за мероприятие не пьет.
• На мероприятиях, где есть алкоголь, выпивайте со своими бойцами. Но много не пейте и как следует закусывайте. Ваша задача – не привлекая к себе излишнего внимания, внимательно слушать. Алкоголь развязывает языки. Вы можете обнаружить нелояльного сотрудника, втихую подрывающего команду изнутри. Или можете присмотреть кандидата на следующее выдвижение.
• Будьте с командой во всех мероприятиях – будь то боулинг или танцы. Вам не нужно быть лучшим. Вам нужно быть вместе с ними. «В радости и в горести, пока смерть не разлучит вас».
Есть руководители, которые боятся участия в таких мероприятиях. Они опасаются, что могут уронить свою репутацию руководителя. Правда в том, что они не понимают природы власти. Власть – это то, что Вы берете по праву. Какой Вы человек – такую власть Вы и можете взять. Если Вы не уверены в том, что заслуживаете власти, скорее всего, Вы ее не заслуживаете.
Ничего не бойтесь. Живите. Будьте таким, какой Вы есть. Ваша смелость – то, что больше всего ценят и уважают Ваши бойцы. Это истинная основа Вашего авторитета.
Глава 9. Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж
Вся работа менеджера по продажам заключается в общении с Клиентами. Звонки, переговоры по Skype, интенсивные личные встречи. Зачем же в этой работе, полностью состоящей из личного общения, нужны технологии и стандарты? Для чего вся эта макулатура?
На самом деле, если Вы хотите эффективно выстроить работу отдела продаж, без технологий, стандартов и документов не обойтись. Вы можете раз за разом рассказывать своим сотрудникам одни и те же простые и элементарные для Вас вещи:
• как проходить «привратников» при звонках потенциальным Клиентам;
• как отвечать на возражение «Дорого!»;
• как бороться с «завтраками».
Сотрудники будут выслушивать Ваши ответы и… забывать их. Когда один и тот же сотрудник в десятый раз подойдет к Вам с тем же вопросом, на который Вы ему уже отвечали девять раз, Вы подумаете: «Что-то здесь не так…» И верно! Разве время руководителя используется эффективно, когда он раз за разом отвечает на одни и те же вопросы? Не лучше ли оформить документально, как вести работу с Клиентами, как отвечать на их вопросы и возражения? И выдавать этот набор документов каждому сотруднику отдела продаж. Чтобы он сам мог прочитать в этих документах, как ему действовать в тех или иных ситуациях работы с Клиентами. А Вы не рассказывали десятки раз одно и то же, а давали пояснения по уже изученным работниками документам.
Еще лучше – регулярно проводить для сотрудников отдела продаж тренинги, на которых вырабатываются практические навыки переговоров с Клиентами согласно документированным Вами схемам работы. Так начинается использование в работе отдела продаж технологий и стандартов продаж. Подробнее о том, как руководители продаж приходят к пониманию необходимости разрабатывать и внедрять технологии и стандарты в работу отдела продаж, рассказывается в главе 11 «Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж».
Некоторые виды документов могут быть полезны для самоорганизации работы сотрудников отдела продаж, для их мотивации. Часть документов носит отчетно-контрольный характер. Их использование позволяет существенно сэкономить время на управление отделом продаж, повысить эффективность и прозрачность этого управления. Некоторые наиболее полезные документы выполняют сразу несколько различных функций. Это сокращает и упрощает документооборот, а также дополнительно повышает его эффективность.
Для начала мы рассмотрим минимальный ключевой набор документов, который совершенно необходим для эффективного выстраивания текущей работы отдела продаж. Мы сопоставим эти документы с ключевыми этапами активных продаж. Рассмотрим, когда эти документы появляются и начинают применяться в работе сотрудников отдела продаж. Разберем этот документооборот на примере ситуации, когда ведутся активные продажи, цель которых – массовое привлечение в Компанию новых корпоративных Заказчиков. В рассматриваемой нами ситуации для установления первичного контакта с Клиентами в основном используются холодные звонки (распространенный вариант при работе с небольшими и средними Компаниями; специфика продаж крупным корпоративным Заказчикам подробнее описана в моей книге «Большие контракты»). Дальнейшие переговоры, как правило, проводятся на личных встречах с Клиентами.
Далее мы перечислим документы, которые необходимы для эффективной организации и проведения конкурсов по набору сотрудников в отдел продаж. Наконец, мы перечислим дополнительные документы, которые также могут быть постепенно разработаны и внедрены в работу отдела продаж. В следующей главе мы рассмотрим, как разрабатываются документы для отдела продаж, на примере приказа по оплате труда менеджеров по продажам.
Ключевые технологии и стандарты продаж по этапам активных продаж
Посмотрим, какие документы и в какой последовательности используются на различных этапах работы отдела продаж.
1. Цели и планы продаж
Предположим, у нас есть бизнес, полностью готовый к старту продаж. Есть что продавать. Есть команда сотрудников отдела продаж, которая готова начать продажи. Определена ценовая политика, по которой мы будем продавать. Она должна быть отражена в первом из документов, использующихся в отделе продаж, – в прайс-листах. Кроме того, любой управленческий процесс правильно и грамотно начинать с постановки целей. А значит, до начала продаж перед нашей командой нужно установить цели и планы продаж. Чтобы сотрудники серьезно относились к поставленным перед ними планам продаж, есть только один способ. Нужно зафиксировать эти планы продаж в приказе по зарплате менеджеров по продажам. Вместе с жесткими финансовыми рычагами в плюс и в минус за выполнение или невыполнение этих планов. Таким образом, на этом этапе у нас появляется два первых вида документов: